Historically, we have always been able to build and create more value through organisations than we could on our own. Organisations build on teams, so it's worth asking what successful teams have in common.
Research has identified three key factors outstanding teams have in common, whether they work together in the office or remotely.
Intellectual diversity
In the corporate world, the term "diversity" is primarily used to refer to racial or gender diversity. However, intellectual diversity goes much further and includes all aspects of a person's or group's views, experiences and perspectives.
People who come from different backgrounds or have different life experiences tend to have different perspectives. Conversely, if teams are significantly homogeneous, whether members come from the same background, have a similar education, or racial or gender affiliation, then their ideas tend to be similar. The range of ideas and innovations is not as rich as for diversified teams.
A 2011 study showed how gender diversity can create more intellectual diversity and therefore more value. The researchers examined many different teams and found that when the team included more women, it made better decisions. This is true for almost any other measure of diversity as long as it provides basic intellectual diversity.
Psychological security
While most organisations recognise the need to strive for intellectual diversity, many teams struggle with the fact that, despite their intellectual diversity, not all members are free to share their ideas. They do not feel able to contribute fully.
Psychological security is a measure of how safe people in a team feel when it comes to sharing ideas, experiences, and self-assertion in general. It also affects how willing people are to take risks and admit mistakes.
For example, a study by Professor Amy Edmondson of the Harvard Business School examined leadership of nursing teams at various levels of the hospital. Nurses rated by their teams as better leaders often had a higher rate of documented errors than nurses whom the team considered worse leaders.
On closer inspection, Edmondson found an explanation: better leaders create a sense of psychological security so the subordinate nurses were free to admit mistakes and ensure redress. In addition, everyone benefited by learning from the errors which were revealed. In contrast, the worse team leaders did not create sufficient psychological security, so the nurses felt they had to hide their mistakes.
Psychological security is what actually allows a team to benefit from its intellectual diversity.
A purpose worth fighting for
Often, mission statements or statements about an organisation's goals are too vague for their own teams to recognise properly and apply to their day-to-day work. The group lacks a binder, a superior goal that would make sense for them really to fight for. It is not enough to have a goal people merely work for; outstanding teams have a goal to fight for.
Studies by the Artis International research group on how individuals join armed revolutions, uprisings, and terrorist organisations have found that when communicating consistently, what is at stake and its significance for the future has two effects:
- Core values become sacred values for people. They are worth fighting for. People's daily work is transformed from work that needs to be done to work required to defend values or to spread them further.
- Team members gain a stronger sense of group identity. The fight itself defines the fighters and connects them to one another. As a result, they work for one another as well as for the mission.
Purpose, mission and vision are extremely important. When you look at outstanding teams that consistently create value, they usually state that their goal and purpose is worth fighting for.
-bb-
3 klíčová pojítka úspěšných týmů
Prostřednictvím organizací jsme byli historicky vždy schopni vybudovat a vytvořit větší hodnotu, než bychom to zvládli samostatně. Organizace staví na týmech, a tedy stojí za to se ptát, co mají úspěšné týmy společného.
Výzkumy dospěly ke třem klíčovým faktorům, které skvělé týmy spojují – bez ohledu na to, zda pracují společně v kanceláři nebo na dálku.
Intelektuální rozmanitost
Ve firemním světě se termín „rozmanitost“ primárně používá k označení rasové nebo genderové rozmanitosti. Intelektuální rozmanitost však jde mnohem dále a zahrnuje všechny aspekty názorů, zkušeností a perspektiv člověka nebo skupiny.
Lidé, kteří pocházejí z různých prostředí nebo mají různé životní zkušenosti, mají tendenci mít různé pohledy. Naopak pokud jsou týmy výrazně homogenní, ať už členové pochází ze stejného prostředí, mají podobné vzdělání nebo rasovou či genderovou příslušnost, pak i jejich myšlenky bývají podobné. Spektrum nápadů a inovace nejsou tak bohaté, jako u diverzifikovaných týmů.
Studie z roku 2011 ukázala, jak může genderová rozmanitost vytvořit větší intelektuální rozmanitost, a tudíž přinést i větší hodnotu. Vědci zkoumali mnoho různých týmů a zjistili, že když tým obsahoval více žen, učinil lepší rozhodnutí. To platí pro téměř jakékoli jiné měřítko rozmanitosti, pokud poskytuje základní intelektuální rozmanitost.
Psychologická bezpečnost
I když většina organizací uznává, že je třeba usilovat o intelektuální rozmanitost, mnoho týmů bojuje s tím, že navzdory své intelektuální rozmanitosti ne všichni členové mohou svobodně sdílet své nápady. Nemají pocit, že by mohli plně přispět.
Psychologická bezpečnost je měřítkem toho, jak se bezpečně se lidé v týmu cítí, pokud jde o sdílení námětů, zkušeností a obecně sebeprosazování. Ovlivňuje také to, jak jsou lidé ochotni riskovat a přiznat si chyby.
Například studie profesorky Amy Edmondsonové z Harvard Business School zkoumala vedení týmů pečovatelských sester na různých úrovních nemocnice. Sestry, které jejich týmy ohodnotily jako lepší vedoucí, měly často vyšší míru zdokumentovaných chyb než sestry, které byly týmem považovány za horší vedoucí.
Při bližším zkoumání objevila vysvětlení: Lepší vedoucí vytvářely pocit psychologické bezpečnosti, takže jejich podřízené sestry se mohly svobodně přiznat k chybám a zajistit nápravu. Navíc všichni měli prospěch z učení, které vyplynulo z odhalených chyb. Naproti tomu horší vedoucí týmů nevytvořili dostatečnou psychologickou bezpečnost, takže jejich sestry měly pocit, že musí své chyby skrývat.
Psychologická bezpečnost je to, co ve skutečnosti umožňuje týmu těžit z jeho intelektuální rozmanitosti.
Účel, za který má smysl bojovat
Často bývají prohlášení o poslání nebo prohlášení o cíli organizace příliš vágní na to, aby si je vlastní týmy mohly skutečně zvědomit a aplikovat na každodenní práci. Skupině chybí pojivo, nadřazený cíl, který by jim dal smysl za něj skutečně bojovat. Nestačí mít cíl, pro který lidé pracují. Skvělé týmy mají cíl, za který bojují.
Ve studiích výzkumné skupiny Artis International zaměřených na to, jak se jednotlivci připojují k ozbrojeným revolucím, povstáním a teroristickým organizacím, bylo zjištěno, že když se důsledně komunikuje, co je v sázce a jaký je význam pro budoucnost, nastávají dva efekty:
- základní hodnoty se pro lidi stávají posvátnými hodnotami. Stojí jim za to bojovat. Každodenní práce lidí se transformuje z práce, kterou je třeba udělat, do práce potřebné k obraně hodnot nebo k jejich dalšímu šíření.
- členové týmu získají silnější smysl pro skupinovou identitu. Samotný boj definuje bojovníky a spojuje je navzájem. Výsledkem je, že pro sebe vzájemně pracují stejně jako pro misi.
Účel, poslání a vize jsou nesmírně důležité. Když se podíváte na skvělé týmy, které trvale vytvářejí hodnotu, obvykle uvádí, že za jejich cíl a účel stojí za to bojovat.
-bb-