Musím více delegovat. Tak zní odpověď většiny seniorních manažerů na otázku, co mohou udělat, aby se stali efektivnějšími lídry. Zároveň je to však špatná a v některých případech i nebezpečná odpověď. Myslí si to alespoň Marshall Goldsmith – kouč vrcholových manažerů, spíkr a autor populárních knih o osobním rozvoji, který patří k nejuznávanějším osobnostem ve svém oboru na světě.
V nedávném článku na serveru humancapitalleague.com Marshall Goldsmith vysvětluje, že delegování může i zabíjet. „Nevhodné delegování dokáže zabít morálku, kariéru a dokonce i celou firmu,“ upozorňuje Goldsmith. Zdůrazňuje, že lídři by se neměli snažit delegovat více, ale delegovat efektivněji. Jak na to? „Má rada je jednoduchá,“ říká Goldsmith a popisuje následující postup.
Zeptejte se podřízených
Požádejte přímé podřízené, aby sepsali nejdůležitější oblasti své odpovědnosti. Pak si domluvte individuální schůzky mezi čtyřma očima a ptejte se každého podřízeného, kde má pocit, že se zapojujete příliš a kde by naopak ocenili více vaší pomoci. Je to velmi jednoduché cvičení, které vám pomůže jasně odhalit, kde je třeba delegovat více a kde ne. Nebojte se zeptat ani na to, zda vás podřízení někdy viděli pracovat na úkolech, které podle nich manažer na vaší úrovni nemusí dělat.
„U některých mých klientů z řad top manažerů se ukázalo, že oblastí, kde více delegování může pomoci ušetřit čas manažerovi a zároveň pomoci v rozvoji podřízeným, je řízení týmu,“ vysvětluje Goldsmith. Top manažer nemusí osobně svolávat porady a kontrolovat dodržování jejich agend. V mnoha firmách se osvědčilo rotování podřízených na pozici organizátorů porad. Navíc jim to pomohlo lépe pochopit chod firmy.
V případě jiné firmy docházelo k tomu, že zaměstnanci ztráceli povědomí o tom, jak jejich práce souvisí s celkovou strategií firmy. Šlo o divizi, která působila ve velmi rychle se měnícím prostředí. Zaměstnanci nepotřebovali slyšet, co mají dělat, nebo vysvětlit technické detaily. Chtěli od svého manažera, aby je udržoval v obraze ohledně obchodní strategie. Pomohlo zavedení pravidelných osobních pohovorů jednou za dva měsíce.
Video, v němž Marshall Goldsmith hovoří o nástrahách delegování a uvádí další příklady z praxe můžete shlédnout na této stránce.
-kk-
Marshall Goldsmith: Delegation can kill
I have to delegate more. This is how most senior managers answer the question of what they can do to become more effective leaders. However, it is a wrong and sometimes even a dangerous response. That is at least the opinion of Marshall Goldsmith, a coach of senior executives, speaker and author of popular books on personal development. He is one of the most recognized personalities in his field worldwide.
In a recent article on humancapitalleague.com Marshall Goldsmith explains that delegation can kill. "Inappropriate delegation can kill. Kill morale, careers, and even a company," says Goldsmith. Then he stresses that leaders should not try to delegate more, but to delegate more effectively. How should they do it? "My advice is simple," says Goldsmith and describes the following steps.
Ask your subordinates
Directly ask for written reports about their most important areas of responsibility. Then arrange individual face-to-face meetings and ask each subordinate where they feel you are getting too involved and where, on the other hand, they would appreciate more of your help. This is a very simple exercise that will help to clearly reveal where you need to delegate more and where not. Do not be afraid to ask whether they have ever seen you working on tasks they think a manager at your level doesn't have to do.
"For several of my C-level clients, team management has emerged as an area where letting go can both free up executive time and help develop direct reports," explains Goldsmith. Top managers do not have to personally arrange meetings and check to see if the agendas are being followed. Using a rotation of subordinates in the role of meeting organizers proved to be effective in many companies. In addition, it helped them better understand the companies' business.
In another company, employees were losing perspective of how their work related to the overall company strategy. This division operated in a rapidly changing environment. Employees did not need directions on what they should do or detailed technical explanations. However, they wanted their manager to keep them involved in the broader context of the business strategy. Introduction of regular personal interviews every two months helped to solve the problem.
A video in which Marshall Goldsmith talks about the pitfalls of delegation and provides further examples is available here.
-kk-