Způsob, jakým se starověké společnosti organizovaly, nabízí vodítka k tomu, jak řídit dnešní dynamicky se měnící pracovní sílu.

COVID-19 proměnil dokonce i usedlé obyvatele kanceláří, kteří byli zvyklí pracovat od 9 do 17 hodin na velmi hbitou a rozptýlenou pracovní sílu budoucnosti. Manažeři, kteří očekávají, že se věci vrátí do „normálu“, ale ignorují poučení z evoluční historie. Naše současná situace vyžaduje, aby se podniky a jejich vedení přizpůsobily. Jak? Odpověď na tuto otázku spočívá lze hledat v hluboké minulosti lidstva.

Generační rozdíly mezi pracovníky získávají velkou pozornost. Nejvýznamnější změny, se kterými se musí vedoucí vypořádat, však ve skutečnosti vycházejí z přechodu na projektově orientovanou práci a klesající loajality společností k jejich lidem – což zase vyvolalo klesající trend ve věrnosti pracovníků organizacím.

Změny dohromady přispěly k tomu, že se firmy spoléhají na krátkodobé specialisty, kteří dočasně zastanou práci, a sloučení organizací. Budoucnost řízení pracovních sil je naplněna nejistotou, ale při pohledu do minulosti, na způsoby, jakými byly starověké společnosti organizovány, se vedoucí mohou naučit přizpůsobit.

Brian Spisak, evoluční psycholog z University Otago na Novém Zélandu, vysvětluje, že hluboko v lidské historii vznikaly pevné hierarchie společně se zemědělskými osadami. Ukládání a distribuce sklizně v těchto osadách vytvářely dynamiku moci – organizace jsou vždy o moci – která odměňovala ty, kteří řídili jak akumulaci, tak alokaci kritických zdrojů. Naproti tomu společnosti lovců a sběračů byly méně usazené a méně rigidní, a proto měly pružnější vůdčí struktury, ve kterých osoba, která se nejvíce hodila pro daný úkol, ať už jde o lov nebo konflikt s jiným kmenem, přijala automaticky role vůdce.

Stejně jako práce, kterou v minulosti dělaly společnosti lovců a sběračů, vyžadují i dnešní ploché struktury a týmy kooperativní chování. Přesto mnoho organizací stále upřednostňuje konkurenceschopnost. Vytvářejí konkurenční prostředí prostřednictvím procesu, který Spisak nazývá specializovanou konstrukcí. Ta vyvolává agresivní chování mezi těmi, kteří by jinak mohli navzájem spolupracovat.

Využívání outsourcingu, zvýšená frekvence změn pracovních míst a další odchylky od modelu celoživotního zaměstnání v zásadě vytvořily seminomadickou pracovní sílu. Tito pracovníci, kteří jsou neustále posuzováni podle jejich výsledků, se rozhodnou následovat lídry, kteří vytvářejí podmínky, v nichž budou moci s největší pravděpodobností uspět, namísto aby následovali formálně určené vedoucí.

Vyvíjející se normou jsou agilní a přechodné týmy. Organizace se naučily najímat spolupracující a empatické jednotlivce, kteří mohou dobře pracovat v týmech, ale jejich takzvaní lídři stále vytvářejí vysoce konkurenční prostředí, například podporou soutěživosti týmů o omezené zdroje.

Alternativu lze najít v „vůdčích“ organizacích, ve kterých je každý povzbuzován k tomu, aby vedl z pozice, ve které je, ve snaze dosáhnout poslání nebo cíle. To neznamená, že je odpovědný každý – nebo nikdo. Ve vůdčích organizacích mohou lidé předávat štafetu vzájemného vedení, aniž by ztratili status ve skupině, protože skupina uznává, že různí jednotlivci jsou nejlépe připraveni vést v různých situacích.

Spisak předpovídá, že realita trhu způsobí, že spolupráce a sdílené vedení „přivedou na svět“ starší hierarchie, ačkoliv může být diskutabilní, zda budou formální lídři skutečně otevřeni tak radikálně odlišným způsobům distribuce moci.

Jedním důležitým krokem, který mohou lídři učinit, je výslovně uznat okolnosti, za nichž je s největší pravděpodobností dosaženo požadovaného výsledku buď konkurencí nebo spoluprací. Poté jako lídr můžete zkoumat struktury a procesy vaší organizace, aby se zjistilo, zda jsou v souladu se zamýšleným konkurenčním nebo kooperativním chováním. Pokud existuje nesoulad, opravte jej.

Druhým posunem je osvojení sebeorganizace – další cenné poučení z přírody. Spíše než vytvářet a implementovat struktury a procesy shora, nechte je vytvářet lidmi, kteří práci provádějí. Ujasněte si poslání, hodnoty, právní nebo regulační limity a měřítka úspěchu. A pak důvěřujte svým lidem, že věci zvládnou.

A konečně, vedoucí pracovníci musí prokázat, že jsou ochotni vést a následně být vedeni. Oslavte tým, který má skutečně kapacitu a schopnost vést. Modelujte chování, které chcete vidět na ostatních. To snižuje vnímané osobní riziko každého člověka, když ustoupí z vedoucí role.

Jedním z pozitiv pandemie COVID-19 může být to, že pochopíme, jak moc se potřebujeme spoléhat jeden na druhého, abychom v obtížných chvílích odvedli důležitou práci. Nyní musí vedoucí vytvořit podmínky, které tento způsob práce podporují, a zajistit, aby co nejvíce lidí mohlo přispět v plném rozsahu svých schopností.

-bb-

Team leadership in a new era based on historic structures: who is a "hunter" and who is a "collector"?

The way ancient societies were organised offers clues on how to manage today's dynamically changing workforce.

COVID-19 has turned even well settled office occupants who were used to working from 9 a.m. to 5 p.m. into the very agile and scattered workforce of the future. Managers who expect things to return to "normal" are ignoring the lessons of evolutionary history. The current situation requires companies and their management to adapt. How? The answer to this question lies in the distant past of humanity.

Generational differences between workers are receiving a lot of attention; however, the most significant changes leaders have to deal with are in fact based on the transition to project-oriented work and declining loyalty of companies to their people. This in turn has triggered a declining trend in employee loyalty to organisations.

Taken together, the changes have contributed to companies relying on short-term specialists to take on temporary jobs and the merging of organisations. The future of workforce management is fraught with uncertainty but, looking to the past, leaders can learn to adapt to the ways in which ancient societies were organised.

Brian Spisak, an evolutionary psychologist at the University of Otago in New Zealand, explains how entrenched hierarchies have formed along with agricultural settlements since way back in human history. The storage and distribution of the harvest in these settlements created a dynamic of power - organisations are always about power - that rewarded those who controlled both the accumulation and allocation of critical resources. In contrast, hunter-gatherer societies were less established and less rigid, and therefore had more flexible leadership structures in which the person best suited to the task, whether hunting or conflicts with another tribe, automatically assumed the role of leader.

Like the work done by hunter-gatherer companies in the past, today's flat structures and teams require cooperative behaviour. Nevertheless, many organisations still prioritise competitiveness. They create a competitive environment through a process that Spisak calls specialised construction. This evokes aggressive behaviour among those who might otherwise cooperate with one another.

The use of outsourcing, increased frequency of job changes and other deviations from the lifelong employment model have in principle created a semi-nomadic workforce. These employees, who are constantly judged by their performance, choose to follow leaders who create the conditions in which they are most likely to succeed rather than formally appointed leaders.

Agile and transitional teams are the evolving norm. Organisations have learned to hire collaborative and empathetic individuals who can work well in teams, but their so-called leaders are still creating a highly competitive environment, for example by encouraging teams to compete for limited resources.

An alternative can be found in "leadership" organisations, in which everyone is encouraged to lead from the position in which they are, in pursuit of a mission or goal. This does not mean that everyone - or no one - is responsible. In leadership organisations, people can pass the baton to one another without losing status in the group, because the group recognises that different individuals are best prepared to lead in different situations.

The paper predicts that the reality of the market will cause collaboration and shared leadership to "give birth" to older hierarchies, although it may be debatable whether formal leaders will actually be open to such radically different ways of distributing power.

One important step that leaders can take is explicitly to recognise the circumstances in which the desired outcome is most likely to be achieved, either by competition or cooperation. Then, as a leader, you can examine your organisation's structures and processes to determine if they are consistent with your intended competitive or cooperative behaviour. If there is a discrepancy, correct it.

The second shift is the acquisition of self-organisation - another valuable lesson from nature. Rather than creating and implementing structures and processes from above, let them be created by the people who do the work. Clarify your mission, values, legal or regulatory limits, and measures of success. And then trust your employees to do things.

Finally, managers must show that they are willing to lead and then be led. Celebrate a team that really has the capacity and ability to lead. Model the behaviour you want to see in others. This reduces the perceived personal risk of each person when stepping down from a leadership role.

One of the positives of the COVID-19 pandemic may be that we understand how much we need to rely on one another to do important work in difficult times. Now leaders need to create the conditions that support this way of working and ensure as many people as possible can contribute to the full extent of their abilities.

-bb-