Úkolem manažera je poskytovat podřízeným vhodným způsobem zpětnou vazbu tak, aby věděli, co dělají dobře a v čem by se naopak mohli o něco zlepšit nebo svůj přístup změnit. Tento manažerský úkol v sobě mimo jiné zahrnuje i podávání negativní zpětné vazby. Jak kritickou, negativní zpětnou vazbu dávat tak, aby měla kýžený dopad na výkon a chování podřízeného?

Tyto tipy přinesl server Harvard Business Review.

Buďte objektivní a nechte emoce stranou

Když dáváte podřízenému negativní zpětnou vazbu, nesmíte spoléhat na domněnky či na svoje pocity. Pracujte s jasnými, doložitelnými a objektivními daty. A nechte své emoce stranou.

Nechoďte okolo horké kaše a mluvte jasně

Někteří manažeři neradi dávají negativní zpětnou vazbu, a tak se snaží z nepříjemné situace podvědomě tak trochu vybruslit tím, že při rozhovoru s podřízeným mlží a nepojmenovávají věci pravými jmény. Chudák podřízený pak ale ani často přesně neví, co vlastně dělá špatně nebo jak situaci vnímáte vy. Když už podřízenému kritickou zpětnou vazbu dáváte, mluvte k věci a jasně a pojmenovávejte věci pravými jmény (byť samozřejmě s respektem a bez zbytečné příkrosti).

Využijte sandwichovou metodu

Tato metoda je jednoduchá a umožní podřízenému negativní zpětnou vazbu lépe strávit. Odkazuje na složení sandwiche, který má tři vrstvy – chléb, vnitřek, chléb. Stejným způsobem postupuje i při podávání negativní vazby (vnitřku) a zabalte ji do pozitivní zpětné vazby (tedy chlebu). Začněte něčím, za co podřízeného pochválíte, pak přejděte k negativní zpětné vazbě, a skončete opět na pozitivní notu.

Podejte negativní zpětnou vazbu co možná nejdříve

Stejně jako u pozitivní zpětné vazby platí i u té negativní, že byste ji měli podřízenému podat co možná nejdříve. Jestliže vidíte, že podřízený něco udělal jinak, než byste si představovali, ale další půlrok nic neřeknete a o problému se zmíníte až za dlouhou dobu na pravidelné bilanční schůzce, jen těžko můžete očekávat, že si váš podřízený vezme vaše rady k srdci a zamyslí se nad tím, co by měl dělat jinak. Nenechávejte podřízené v domnění, že se nic neděje, a raději jej konfrontujte hned. Můžete tak předejít i dalšímu prohloubení daného problému.

-mm-

Negative feedback: how to give it to subordinates

It is the task of a manager to give appropriate feedback to subordinates so they know what they are doing well and where they could improve or change their approach. This managerial task also involves, among other things, giving negative feedback. How to give critical, negative feedback in a way that has the desired impact on the subordinate's performance and behaviour?

These tips were published by the Harvard Business Review.

Be objective and leave emotions aside

When giving negative feedback to a subordinate, you must not rely on assumptions or your feelings. Work with clear, verifiable and objective data. Leave your emotions aside.

No beating about the bush: speak clearly

Some managers dislike giving negative feedback to a subordinate and subconsciously try to avoid this uncomfortable situation by being vague and not calling things by their proper names. Thus the poor subordinate does not even know exactly what it is they are doing wrong or how you, the manager, perceive the situation. When giving critical feedback to a subordinate, speak to the point (but remain respectful and do not be unnecessarily harsh).

Use the sandwich method

This simple method will allow the subordinate to digest the negative feedback better. It is based on the composition of a sandwich, which has three layers: bread, filling, and again bread. Follow the same structure when giving negative feedback (which represents the middle layer) and wrap it two layers of positive feedback (i.e. bread). Start by praising the subordinate, then move on to negative feedback, and end on a positive note again.

Give negative feedback as soon as possible

As with positive feedback, negative feedback should be also given to the subordinate as soon as possible. If you see someone has done something differently to how you would have imagined, but then say nothing for the next six months and only mention the problem long afterwards at a regular review meeting, you can hardly expect the person concerned to take your advice to heart and think about what they should be doing differently. Do not leave subordinates believing nothing is wrong; instead, confront them immediately. This can also prevent the problem becoming worse.

-mm-