Příliš mnoho manažerů se mylně domnívá, že nejlepší cestou, jak u podřízených dosáhnout maximální produktivity a efektivity práce, je mikro-management a plná kontrola nad tím, co dělají. Tento systém ale nebere v úvahu specifika jednotlivých zaměstnanců ani jejich motivaci dělat práci „sami za sebe“, a proto nefunguje. Nástrojem k vyšší efektivitě práce nejsou přesnější instrukce a pravidla, ale naopak rozšířené pravomoci řadových zaměstnanců.

Možnost používat preferované nástroje a řešení

Jak uvádí Harvard Business Review, širší pravomoci svěřené zaměstnancům jsou způsob, jak zajistit, že tito zaměstnanci budou schopni následně proaktivně řešit své potřeby a požadavky, aniž by byli svazováni tím, co jim diktuje jejich manažer. Každý máme určité subjektivní vnímání situací, do kterých se dostáváme, a přehnaně autoritářský manažer tak dává svým podřízeným instrukce, které odpovídají tomu, jak on sám vnímá danou situaci, a nenechává podřízeným prostor k tomu, aby situaci vyřešili pomocí nástrojů, které jsou jim blízké a které odpovídají jejich přístupu a osobnosti. Když se ale zaměstnancům rozšíří jejich pravomoci, mohou o těchto věcech rozhodovat sami a najít tak řešení, které jim nejlépe vyhovuje.

Vyšší flexibilita

Staré rčení říká, že když ulovíte člověku rybu, nasytíte ho na den, a když jej naučíte lovit ryby, nasytíte ho na celý život. Pokud se manažeři snaží o mikro-management svých podřízených, vždy budou muset určovat nová a nová pravidla a postupy pro jednotlivé případy, se kterými se zaměstnanci setkají. Mnohem efektivnější a smysluplnější tak je nastavit obecný rámec pravidel a naučit řadové pracovníky s tímto systémem pravidel pracovat tak, aby si v konkrétních situacích odvodili, co mají dělat a čeho by dle očekávání a priorit společnosti měli dosáhnout.

Budování vzájemné důvěry

Výše zmiňované systémy samozřejmě vyžadují určitou důvěru vedení vůči zaměstnancům. Část odpovědnosti se totiž předáním pravomocí snímá z manažerů a dává se jednotlivým pracovníkům. Ne všichni lidé o větší odpovědnost stojí a vždy je nutné parametry rozšíření pravomocí individuálně konzultovat s jednotlivými zaměstnanci a ujistit se, že chápou, co pro ně větší pravomoci znamenají, a že jsou ochotni přijmout větší odpovědnost za své činy i případné chyby.

-mm-

Micromanagement as a productivity killer: three reasons to give subordinates more freedom

Too many managers mistakenly believe the best way to achieve maximum productivity and efficiency in their subordinates is micromanagement and having full control over what they do. But this system does not take into account the specifics of individual employees or their motivation to do the job "their own way"; therefore, it does not work. The way to greater work efficiency is not more precise instructions and rules, but rather increased powers for the rank and file.

Ability to use preferred tools and solutions

As the Harvard Business Review states, broader powers granted to employees is a way of ensuring they are able proactively to address their needs and demands without being bound by what their manager dictates. We all have a certain subjective perception of situations we find ourselves in, so overly authoritarian managers issue instructions based on how they themselves see things. This leaves no room for subordinates to resolve matters using tools that closely match their own approach and personality. But if employees are empowered, they can make their own decisions  and find solutions that best suit them.

Greater flexibility

According to an old saying, if you catch a fish for someone, you feed them for a day; if you teach them to fish, you feed them for a lifetime. Managers who try to micromanage subordinates will have to keep establishing ever more new rules and procedures for each case employees encounter. It is far more effective and meaningful to set up a general framework of rules and teach the rank and file how to work within it so they can figure out for themselves what to do and what the company's expectations and priorities say they should achieve in specific situations.

Building mutual trust

Of course, the above systems require a certain amount of trust between management and employees. This is because part of the responsibility is transferred from managers to individual employees. Not everyone wants extra responsibility, so it is always necessary to consult employees individually to ensure they understand what this would mean for them and are willing to accept such responsibility for their actions and any mistakes.

-mm-