HR business partnerství - "pouhá" znalost HR nestačí

Stále více společností v posledních letech transformuje svá oddělení lidských zdrojů dle Ulrichova modelu HR business partnerství. Ten vznikl v reakci na zvyšující se očekávání v souvislosti s proměnlivými a náročnými podmínkami podnikání. Jako nutnost se ukázalo přehodnotit vztah mezi HR oddělením a zbytkem organizace, tedy posunout HR do roviny, kde kromě plnění provozních úkolů hraje aktivní roli při určování a naplňování strategických cílů.

Koncept HR business partnerství neříká, že HR oddělení by se mělo přestat věnovat operativním otázkám personální administrativy, náboru či zajišťování rozvojových aktivit. Mění způsob, jímž se k daným oblastem přistupuje. Stojí na takové změně struktury práce, která pomůže oddělit transakční práci od strategické a zvýšit tak efektivitu HR servisu jako celku. K tomu je nutné jasně rozdělit role:

• strategická: nejčastěji se skrývá pod názvy pozic jako HR Business Partner, ale také HR konzultant, HR Key Account Manager, HR Representative apod.

• administrativní: může mít podobu HR administrátorů, celého administrativního oddělení či interního sdíleného centra služeb až po outsourcing.

• odborná (center of expertise): zahrnuje specializace např. v oblasti odměňování, rozvoje zaměstnanců, apod.

Čím je role HR Business Partnera tak specifická, vyplývá již z jejího názvu: „Business“ směřuje k míře strategické intervence, která musí mít přímou návaznost na obchodní potřeby. To také znamená, že součástí role musí být solidní znalost podstaty dané oblasti podnikání, která spoluvytváří důvěryhodnost HR Business Partnera. Označení „Partner“ pak vymezuje způsob, jak tato role pracuje s ostatními rolemi napříč společností. tzn. na principu rovnosti, vedle nich, se srovnatelnou úrovní odbornosti a dovedností a se sdílenou zodpovědností.

Přestože se toto vymezení zdá být jasné, praxe mnohdy dokazuje, že HR Business Partner se stává spíše modernějším označením pro HR specialisty či HR generalisty. Postrádá však přidanou hodnotu danou obsahem této role. Co tedy má dělat HR Business Partner jinak a jak se to projeví na organizaci?

Podívejme se na několik důležitých rozdílů:

	HR specialista/ HR generalista	HR Business Partner
Jaký má přístup k práci?	operativní a reaktivní	strategický a proaktivní
Na co se zaměřuje?	na úkoly: nábor, školení, administrativa apod.)	na strategické aktivity spojené s lidmi: organizační design, řízení změn, firemní kulturu, nastavení efektivních procesů a postupů
Jak se rozdíl projevuje v praxi, např. v oblasti náboru?	Vede výběrová řízení na všechny pozice na základě vzniklých potřeb, rozhoduje o vhodných kandidátech či dává doporučení o vhodných kandidátech.	Zaměřuje se na výběr klíčových pozic, na způsob, jakým jsou pozice obsazovány, pomáhá liniovému managementu rozvíjet dovednosti potřebné k výběru svých lidí. Nábor méně klíčových rolí přenechává administrativním/ odborným rolím v HR a liniovému managementu.
Kdo je interním klientem?	Zaměstnanec	organizace jako celek a její management
Jak se projevuje odbornost této role v každodenní praxi?	Poskytuje vhodná řešení problémů v oblasti lidských zdrojů.	Pomáhá klientovi diagnostikovat problém a přivést jej k nalezení nejvhodnějšího řešení.
Co je měřítkem úspěchu?	včasné a přesné splnění úkolu (např. obsazení pozice, doručení určitého reportu)	dosažení určeného obchodního cíle (např. obrat, fluktuace apod.)
Co člověka v této roli předurčuje k úspěchu?	vysoká úroveň odborných znalostí v HR	vysoká úroveň leadershipu a znalost podnikatelského kontextu uvnitř i vně organizace
Jaký má pohled na organizaci?	„mikropohled“	„makropohled“
Jakou má pozici v celé organizaci?	spíše slabou	spíše silnou

 

Cílem tohoto výčtu je poukázat na několik rozdílů, z nichž pak plynou určité výhody a nevýhody. Cílem jistě není stavět tradičněji pojímanou roli HR do špatného světla. S odbornými a administrativními rolemi koneckonců Ulrichův koncept také počítá a bylo by chybou je podcenit. I to se však při transformacích HR oddělení stává: řada společností se pustila do zavádění rolí strategických HR Business Partnerů, ale podcenila další dva články modelu: administrativní a odbornou. Z pohledu interního klienta se pak staly dvě věci: (1) HR mu přestalo dostávat podporu, na kterou byl zvyklý, a (2) namísto toho mu do „businessu“ začal mluvit někdo, kdo by z jeho pohledu měl dělat úplně něco jiného. A to je okamžik, kdy HR může začít ztrácet důvěryhodnost namísto svého cíle začít vytvářet přidanou hodnotu.

Cestou tedy je, nejdříve zvážit, zda je organizace pro zavedení modelu dostatečně zralá. Relevantní je uvážit i faktory, jako je její velikost či regionální rozložení. Pokud se zavedení modelu ukáže být správnou cestou, pak je třeba k němu přistupovat jako ke každé jiné změně a být připraveni na dlouhou a trnitou cestu neustálého vylepšování.

V Marks and Spencer jsme ke změně fungování HR oddělení přistoupili před rokem. Řada věcí trvala déle, než jsme předpokládali, mnohé jsme museli předefinovat a některé bychom podruhé udělali úplně jinak. Jednotlivé role si stále hledají hranice své působnosti jak uvnitř týmu, tak ve vztahu k internímu klientovi, na něhož jsou nyní kladeny mnohem větší nároky v oblasti řízení lidí. Přesto změna stačila přinést dostatek užitku, aby se stala inspirací i pro ostatní mezinárodní lokality, kde Marks and Spencer působí.

Očima HRBP...

Pro společnost Marks and Spencer je HR business partnerství v plenkách. Zpočátku bylo potřeba definovat, co všechno má role HR Business Partnera splňovat a co je měřítkem úspěchu. Byť je stále co objevovat, stojí pro nás v tuto chvíli business partnerství na následujících stavebních kamenech: znalost businessu, kvalita vztahů a víra ve strategické partnerství.

• Znalost businessu

Na první pohled se může zdát, že základem úspěchu je pochopení různých postupů v oblasti lidských zdrojů a toho, jak do sebe zapadají. Znalosti v této oblasti jsou důležité, klíčové je však pochopit, na jakých principech pracuje společnost a co je jejím cílem. Vědět, jak vypadá denodenní práce kolegů z prodejen a rozumět jejich potřebám.

• Kvalita vztahů

Vztahy se nedají najít na ulici nebo koupit v obchodě. Je nutné je budovat a věnovat jim péči. Pro úspěšné fungování na této pozici je zásadní navázat dobré vztahy s kolegy z různých oblastí businessu, včetně oddělení HR. Pak je mnohem jednodušší získat potřebné informace, vnímat věci jako celek a koordinovat spolupráci.

Hlavním interním klientem HR Business Partnera je regionální manažer prodeje, s nímž také sdílí svou oblastní působnost, a samozřejmě i jednotliví vedoucí prodejen. S ohledem na jejich rozdílné osobnostní rysy bylo nezbytné k plnění společných cílů zvolit odlišný přístup. Vybudovat oboustrannou důvěru a respekt ve vztazích business partnerů je tou nejsložitější, ale zároveň nejúčinnější cestou k úspěšnému působení na této pozici.

• Víra ve strategické partnerství

Z vlastních zkušeností můžeme potvrdit, že mezi rozhodující faktory výkonu patří i víra v pozici samotnou. HR Business Partner neovlivňuje výsledky společnosti napřímo pomocí čísel, ale využitím a rozvojem potenciálu lidí, kteří čísla tvoří. Efekt této činnosti není patrný okamžitě, proto je nezbytné správně definovat cíle, jichž chceme dosáhnout. Pak můžeme věřit tomu, co děláme. Není to cesta jednoduchá, přesto si již teď uvědomujeme, že přínosy této pozice jsou jednoznačné a pomáhají propojit svět retailu a HR.