HR se může stát skutečným partnerem byznysu své firmy a zajistit zaměstnancům potěšení z práce. O tom, jak toho docílit, diskutovali účastníci již devatenáctého setkání HR živě, které proběhlo 23. února 2012 v Praze. Uspořádal je vzdělávací a poradenský portál EduCity ve spolupráci se vzdělávacími společnostmi Image Lab a FBE a vzdělávacím centrem společnosti Hewlett-Packard. Akce měla podtitul „HR pro business II“ a dostála formátu odborné konference, na níž nemluví přenášející, ale účastníci.
Téma Talent Management i tentokrát vzbudilo na HR živě velký zájem. Je to pochopitelné, protože oddělení HR jsou tlačena do úsporných opatření a měřitelných výsledků, a právě efektivní talent management nabízí možnost úspory značných nákladů. Proto se řada HR expertů přišla poradit s druhými, jak tento nástroj rozvoje lidských zdrojů ve firmě zavést, eventuálně dále vylepšit a využívat, pokud již zaveden byl. Odbornou garantkou diskuze byla Jindřiška Sládková, Country HR Manager společnost Hewlett-Packard. V moderaci diskuze ji doplňoval Jan Fara, který má dlouholetou praxi v Hewlett-Packard na různých manažerských úrovních. V současné době působí jako Sales Enterprise Manager.
Celou diskuzí se linulo poselství, které hned v úvodu zdůraznila Jindřiška Sládková: „Sponzorem talent managementu musí být vedení (případně vlastník či top management) společnosti, jinak není reálná šance ho ve firmě efektivně implementovat. HR oddělení může být pouze jeho garantem.“
Účastníci si poté vyměnili své vlastní představy o tom, kdo je vlastně talent. Shoda panovala v tom, že jde o motivovaného zaměstnance, který má schopnost firmu posunout dál, tzn. má potenciál. Na rozdíl od tzv. klíčových lidí má ale talent spíš univerzální použití na více pozic. Disponuje měkkými dovednostmi, které lze dále rozvíjet. Je ochoten se učit, má svá očekávání a jde si za nimi. Tzv. klíčoví lidé mají expertízu, která je pro firmu nepostradatelná. Někdy jsou mylně do talent programů nominováni právě oni. Je sice nezbytné se o tyto zaměstnance správně postarat, ale náleží jim jiný druh péče. Manažeři musí tudíž dobře pochopit proces výběru talentů.
Ve většině firem je výběr talentů nějak svázán s interním hodnocením zaměstnanců. Jindřiška Sládková rozdíl mezi dobrým zaměstnancem a talentem popisuje takto: „Ty mi nedáváš najevo, že chceš jít dál, než zbytek, že chceš dávat víc.“ Talent má a zároveň nabízí to „něco navíc“. Kromě toho mnoho firem vybrané kandidáty dále testuje v development centrech, aby se potvrdila vhodnost nominace.
Firmy, kde talent management zatím není součástí praxe, se opakovaně obávají motivace liniových manažerů k výběru vhodných talentů. Ve firmě musí proto být dobře komunikovány přínosy talent managementu – tedy především plánování nástupnictví, rozvoj zaměstnanců a úspora nákladů na hledání nových manažerů. Právě tato komunikace musí vycházet z postojů sponzorů talent managementu, čímž se dostáváme k úvodnímu bodu diskuze: HR oddělení je pouze facilitátorem programu, iniciátorem musí být vedení nebo majitelé firmy. Je-li tato podmínka splněna, lze dále řadové manažery motivovat navázáním výběru talentů na KPI, propojení s konkrétním projektem a jeho vedením, efektivní komunikací firemní strategie, kde je patrná budoucí potřeba určitého typu řídících pracovníků, nebo zkrátka stanovením procenta z počtu zaměstnanců, kteří by podobným programem měli projít (obvykle jde o 2-3 %).
V Hewlett-Packard se velmi osvědčuje, že se jednotlivé byznysy dívají na talenty z hlediska návratnosti investice. Platí totiž jejich školení samy – HR oddělení ho pouze zajišťuje. Byznysy si pomocí GAP analýzy určí kritéria, koho do budoucna potřebují. Jinými slovy posuzují současnou situaci ve srovnání s budoucností. Nominují svoje talenty a HR oddělení pak zajistí potřebná školení, na která si najímá zpravidla externí dodavatele.
Stejně jako na minulém HR živě se probírala i otázka, co s talenty, kteří v blízké době po ukončení programu nezískají manažerské místo. V této souvislosti byla velmi inspirující zkušenost ze společnosti Manpower: Absolventi jejich talent managementu ukončují program navržením vlastního projektu a jakousi obhajobou. Nejlepší pak dostanou šanci na skutečnou realizaci včetně personálního zajištění. Talent je za projekt odpovědný a rovnou řídí i projektový tým. To znamená, že v rámci programu talent managementu si sám vytvořil i svou novou pracovní pozici.
Akce se nesla v odborném, avšak neformálním duchu. Účastníci ocenili především možnost osobního seznámení s kolegy, kteří se věnují podobné práci v jiných firmách. Podpořilo je také ujištění, že ve své práci jdou správným směrem a mohou se dále zlepšovat díky sdílení svých zkušeností.
Další akce z cyklu HR živě proběhne v polovině roku 2012. V příštích dnech přineseme články s podrobnými výstupy z jednotlivých diskusních skupin. Fotogalerii z akce, články a výstupy z ní naleznete také na www.hrzive.cz.
-th-