Systemické koučování patří mezi mimořádně účinné nástroje rozvoje pracovníků, který dokáže zajistit splnění firemních cílů zaměstnancem. V mnoha organizacích je koučování chápáno pouze jako speciální bonus pro manažery bez bližšího zadání.
Potenciál a ambice systemického koučování jsou vyšší, dokáže spojit rozvojové i výkonové parametry. Firemního zadání pak kouč dosahuje tak, že hledá soulad mezi cíli organizace a cíli a potřebami pracovníka.
To, zda koučování s daným pracovníkem bude směřovat k dosažení firemních cílů, závisí na 4 proměnných:
-
Firemním zadání
-
Kompetentnosti koučovaného
-
Osobnosti a schopnostech kouče
-
Zapojení nadřízeného (zadavatele koučování)
1. Firemní zadání
Troufáme si říct, že dojednávání firemního zadání je alfou a omegou úspěchu každého koučovacího vztahu.
Kouč s nadřízeným a často také s personalistou dojednává, co má být cílem a výsledkem koučování, na čem nadřízený pozná, že se koučovaný posunul žádoucím směrem. Jde o to, aby kouč pochopil kontexty (souvislosti, kulturu) firmy (organizace), proč se uvažuje o koučování daného pracovníka, jak pracovník vnímá, že bude mít kouče, jak vnímá zadání, co vše se již udělalo směrem k tomuto zadání apod.
Kouč s nadřízeným společně formulují takový rámec pro koučování, který umožní pracovníkovi stanovit si v rámci tohoto zadání vlastní cíle a způsoby jejich dosažení. Firemní zadání je tedy formulováno tak, aby pracovníkovi poskytlo dostatek prostoru zvolit si způsoby, jak jej dosáhne.
Příklad z naší praxe – koučovaným je Michal - team leader nově vzniklého oddělení, které spojuje dva původní menší týmy, každý s trochu odlišnou náplní práce (plánování a uzávěrky). Nadřízený Jan - zadavatel koučování - jako jeden z cílů koučování stanovil vyšší zastupitelnost v rámci celého oddělení. A to tak, že nejlepší by bylo, kdyby všichni uměli všechno. Na otázku kouče, na kolik tento cíl vidí jako reálný, připouští, že ne příliš. Následuje další otázka na to, podle čeho by poznal, že zastupitelnost v oddělení funguje. Toto definuje nadřízený následovně: že když se on nebo někdo jiný obrátí na kohokoliv z daného oddělení s nějakým dotazem či úkolem, neuslyší: „To já nedělám nebo to dělá XY a ten tu není.“ Ale že oslovený úkol přijme a zajistí, aby Jan nebo jiný tazatel dostal odpověď. Jan sám připouští, že když toto bude fungovat, je mu jedno, jak si to Michal v oddělení zařídí.
Dobře formulované firemní zadání umožňuje přizpůsobit koučování individualitě koučovaného a směřuje k tomu, aby se koučovaný s firemním zadáním ztotožnil, nebo alespoň pochopil, proč je užitečné jej následovat. Kouč s koučovaným pak hledají takové řešení směřující k firemnímu zadání, které respektuje možnosti, situaci a osobnost pracovníka.
2. Kompetentnost koučovaného
Kompetentností rozumíme schopnost transformovat svoje znalosti ve výsledek.
Cílem koučování je zvyšovat kompetentnost koučovaného. Což lze dělat tak, že budeme dodávat informace (znalosti), zvyšovat dovednosti či pracovat s tím, jak koučovaný přemýšlí (zkušenosti, názory, předpoklady, postoje, případně i hodnoty).
Systemický kouč může pracovat všemi způsoby, nejvíce se zaměřuje na oblast přemýšlení. Vycházíme z toho, že jak o věcech přemýšlíme, určuje, jak budeme jednat. Chceme-li změnit naše jednání či chování trvale, efektivní cestou je zabývat se způsobem myšlení.
Příklad z naší praxe – koučovaným byl Jirka, manažer nadnárodní společnosti. Zadání bylo: Jirka je vynikající expert, aby byl povýšen na pozici senior manažera, je potřeba, aby pracoval na svém networkingu. Jirka na počátku vystupoval tak, že networking není nic pro něj, on odvádí dobrou práci, což firma musí poznat. Na dotaz, kdo jsou lidé, kteří vědí, jak Jirka pracuje, uvedl, že podřízení a ti, se kterými spolupracuje na zakázkách. Jsou to lidé, kteří budou rozhodovat o jeho případném povýšení? Nastal první aha efekt – že vlastně ne. Další aha efekt spočíval v uvědomění, zda on sám by povýšil do důležité pozice někoho, o kom by moc nevěděl nebo někoho, o kom aspoň něco ví. Jirka sám připustil, že networking je tedy důležitý, ale že on se v tom nevidí. Dotaz koučky směřoval na to, jak podle Jirky vypadá networking. „Že „otravuju“ druhé a honím si triko.“ Odtud už byl jen krůček k cíli najít takový způsob, jak dát o sobě vědět, který bude pro Jirkovu introvertní osobnost přijatelný. Jedním z kroků například bylo začít se vnímat jako experta, který s druhým expertem konzultuje svůj názor.
3. Osobnost a schopnosti kouče
Trvalých výsledků dosahuje kouč, který vychází z následujících předpokladů:
-
Člověk je kompetentní zvládat svůj život a práci, potřebuje jen trochu postrčit, podívat se na situaci z různých úhlů, položit si určité otázky
-
Kouč je katalyzátor, který podporuje koučovaného v nalezení jeho vlastního řešení
-
Kouč se zaměřuje na rozvíjení silných stránek, na to „co funguje“ konkrétnímu člověku v konkrétní společnosti
-
Kouč při koučování zohledňuje kontext organizace, společnosti a všechny role koučovaného
Systemický kouč pracuje především s myšlením člověka tím, že vytváří nové postoje a zároveň vede koučovaného k sebereflexi, tedy k tomu, aby nad svým chováním a myšlením přemýšlel a uvědomoval si, zda je pro něj užitečné, tzn., směřuje k dosažení žádoucích výsledků.
4. Zapojení nadřízeného (zadavatele koučování)
Poslední proměnnou úspěchu koučování je, nakolik je nadřízený ochoten se zapojit do spolupráce. Tam, kde je zapojení větší, jsou lepší výsledky.
Minimum, ke kterému vedeme koučované a jejich nadřízené je, aby spolu o průběhu koučování hovořili.
Nadřízený se také může zapojit do měření výsledků koučování, formou 360° zpětných vazeb, společných setkání s koučem, s koučovaným, společným hodnocením postupu.
Jsou–li splněny tyto 4 předpoklady, může firma ve spolupráci se systemickými kouči podpořit či obnovit motivaci svých zaměstnanců, zvýšit jejich výkonnost, zlepšit komunikaci na pracovišti či je inspirovat k novým projektům nebo novým způsobům, jak řešit stávající úkoly.
Nejčastěji v koučování pracujeme na vytváření vlastního manažerského stylu u pracovníků posouvajících se na manažerskou pozici z pozice specialisty, nebo u středního managementu posouvajícího se do top managementu. Provádíme „audit manažerského stylu“ u manažerů s cílem uvědomit si přínosy a rizika vlastního manažerského stylu a ověřit si, které postupy konkrétnímu manažerovi fungují a vytvořit nové užitečné možnosti práce s lidmi. Další oblastí je motivace – její získání, obnovení či udržení, zhodnocení kariéry, schopnost prezentovat svoje výsledky. Celou obsáhlou kapitolou je komunikace (s podřízenými, kolegy, nadřízeným, v týmu, řešení konfliktů). Častým tématem je také work-life balance slaďování firemních a osobních cílů a řada dalších oblastí.