Jen málo pozic může soupeřit s tím, čemu musí čelit manažer projektu. Ředitelé možná mají starosti, akcionáře, školitelé bojují s apatickým publikem, ale manažer projektu musí vykazovat činnosti, které často hraničí s malým zázrakem. Nejen že musí uspokojit klienty, dodržet přísné termíny a vystačit s omezenými zdroji. Také musí vést a motivovat svůj tým a je zodpovědny za výsledky a má často jen malý vliv na to, jaký materiál (lidi) se mu dostane do rukou. Musí vše vyřizovat s velikou diplomacií, neboť s velkou pravděpodobností bude v příštím projektu potřebovat většinu osob, se kterými jednajá.
Tradičně se při školení takovýchto manažerů dává důraz na technické dovednosti – umění odhadování rizika, plánování a vedení rozpočtu. Bohužel jen málo se zdůrazňuje jak jednat s lidmi. To se naštěstí mění, neboť si hodně firem uvědomuje, že jsou to lidé, kdo práci nakonec musí udělat – ne softwarový program. A tak se snažíme dávat do popředí to čemu se říká „soft nebo strategic skills“, tj. dovednost a umění jednat s lidmi, schopnost dívat se a přemýšlet dopředu, vytvořit komunikačně uvolněné pracovní prostředí.
Nepodceňujte soft skills
Samozřejmě, že bez technických znalostí nelze úspěšně řídit projekt. Ale již se pomalu mění hierarchie schopností a firmy si čím dál více uvědomují i důležitost komunikace, schopnost jednat s lidmi a řídit konflikt.
J.B. Hunt chápe důležitost „soft skills“. Jeho společnost si vytvořila nový systém školení pro projektové manažery. Mnoho jejich projektových manažerů IT (informační technologie) měli výborné technické kompetence, ale velice špatné komunikační schopnosti. I tito lidé musí komunikovat a to hlavně se svými kolegy a akcionáři.
V Pacific Northwest National Laboratory (PNNL) v Richlandu, jsou projektoví manažeři důkladně proškolováni v tříletém programu. Dodatkem k technicky orientovanému školení je tu v prvních dvou letech velice kvalitní školení v oblasti „soft skills“.
Standardní program není nejlepší řešení
Většina firem používá podobné, standardní metody, některé však mají odlišné praktiky.
Klíčový rozdíl je, že nechávají prostor pro flexibilitu. Cykly a struktury se v každé společnosti liší, takže universální řešení fungují málokdy, přestože je nám říkán opak.
Měly by se využívat příklady z vlastní společnosti raději než všeobecné.
M. Greer, poradce a autor publikace The Project Manager's Partner (HRD Press, 2001),
říká, že firmy s nejlepšími postupy se vyhýbají i používání projektových „artefaktů“ – nástrojů, šablon i dokumentů a učí své projektové manažery jak si je sami volit a přizpůsobovat je jednotlivým projektům a požadavkům organizace.
Vylepšování politických a obchodních dovednostíKrom dobrých komunikačních schopností, by měli projektoví manažeři vládnout dobrým
politickým instinktem a efektivními obchodními dovednostmi. Některé firmy modifikují své školící programy a i v rámci tohoto přehlíženého hlediska. Často přijdou do styku se sponzory, ředitely a potřebují vyjednat více prostředků, času aj. Také musí umět kultivovat a pečovat o důvěru klienta a chránit své týmy před externími vlivy a finančně nezastřešenou prací.
Často se nejvíce naučí mimo školící místnost a to diskusí se zkušenými kolegy.
Lék pro krátkozrakost managementu
Přestože shora řečeno je velice důležité pro úspěšné vedení projektů, může být nebezpečné hodnotit výkonnost jen skrze školení samo. Projekty jsou neúspěšné z mnoha důvodů, a to nejen finanční insuficience či špatné školící koncepce.
Je též třeba například silné vazby se strategií firmy. Nebo zavedení „seznamů projektů“, díky kterému budou mít vedoucí přehled a kontrolu nad projekty mohou pomoci vyhnout se problémům.
Kdybyste se před pěti lety optali kapacit v oboru projektových manažerů na nejdůležitější schopnosti, které my měl dobrý manažer projektu mít, určitě by jmenovali ty technické. V dnešní době by na prvních místech spíše komunikační schopnosti.
-av-