Máme tu určitě dva fenomény. Prvním je trh práce, který nám nenabízí v řadě profesí kvalifikované pracovníky, které pro rozvoj podnikání potřebujeme. Druhým fenoménem je kapacitní poddimenzovanost útvarů HR a personálních útvarů, které musí nedostatek kvalifikované síly řešit a umět vyřešit.
Kvalita lidských zdrojů dnes bezesporu patří k nejdůležitějším faktorům úspěšnosti firem a schopnosti ustát čím dál tvrdší konkurenční podmínky. Je tedy velmi důležité pečovat o „manšaft“ firmy – budovat loajalitu a angažovanost zaměstnanců, rozvíjet jejich znalostní potenciál, vytvářet jim optimální podmínky pro co nejlepší výkon a odvádění co nejlepších výsledků práce. Musíme tedy znát, kdo jsou naši klíčoví zaměstnanci, o které nesmíme přijít, a které si musíme udržet dlouhodobě, koho můžeme snadno nahradit a koho ne. Náročným úkolem je dnes najít pro firmu motivační nástroje a hodnoty, efektivně je použít pro budování vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci - především pro rozvíjení zájmu jít společnou cestou a hledat společnou perspektivu.
Výše jsem uvedl několik hlavních priorit v moderním přístupu k personálnímu řízení, kdo by je, ale měl řešit a zajišťovat? Když v personálních útvarech sedí mzdová účetní a jeden personalista, který tak tak stíhá výběr, příjem evidenci a propouštění zaměstnanců? K tomu aby ještě zajišťoval legislativou požadovaná školení a obnovy kvalifikačních průkazů. Tudy asi cesta nevede.
Pro úspěšné působení v konkurenčním prostředí je třeba mít dobře nastavený a dobře obsazený personální útvar, kde máme HR manažera s přehledem zvládajícího celou oblast moderní personalistiky a další HR specialisty pro řešení nastavení a implementaci moderních a efektivních nástrojů personalistiky, které přinášejí potřebnou přidanou hodnotu firmě.
Jaké jsou tyto nástroje a činnosti?
Vzhledem k výše uvedené potřebné kvalitě „manšaftu“ firmy je to určitě dobře nastavený a řízený systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, spravedlivý systém hodnocení zaměstnanců, odměňování za práci a motivace. Dalším důležitým procesem a širokou oblastí aktivit je personální marketing, včetně dobře nastaveného procesu výběru nových zaměstnanců. O budování dobré firemní kultury, vztahů mezi lidmi pro spokojenost zaměstnanců asi v dnešní době není třeba mnoho mluvit. Z toho co jsem uvedl, vyplývají minimálně tři oblasti HR specializace. Před třemi lety na tyto požadavky také reagoval systém Národních kvalifikací (NSK standardy profesní kvalifikace 62-12-R, 62-013-R a 62-14-R).
Kolik HR specialistů by mělo být v personálním útvaru?
No to je na odbornou diskusi. Říká se, že na 100 lidí cca jeden personalista. To je však velmi hrubý pohled. Záleží, v jaké situaci se firma nachází, zda je stabilizovaná, a nebo, zda ji čekají zásadní změny. A změny se vždy dělají s lidmi. Jak, a s jakými lidmi musí někdo říci, a od toho se také odvíjí počet HR specialistů. Dalším faktorem je také obor činnosti a pestrost profesí, které firma má.
Nicméně hlavní díl výkonu personální práce je na manažerech firmy. Výraznou podporou jim však mohou být personalisté v roli HR specialistů. Touto podporou mám na mysli metodickou odbornou podporu a pomoc, jak co dělat optimálně - například hodnocení a motivace zaměstnanců, poskytování podpory pro dobré zvládnutí úkolů a pracovní činnosti, atd.
Samozřejmě je tu řada otázek také pro personalisty, například jakým přínosem jsou pro firmu v její konkurenceschopnosti, v postavení na trhu práce, budování dobrého jména a společenské prestiže s cílem přivést další kvalitní zaměstnance, atd.
Moderní personalistiku však nedělají sami personalisté a HR specialisté, ale ani sami vedoucí. Musí to být aktivně spolupracující tandem HR specialistů a vedoucích, který umí velmi akčním způsobem reagovat na potřebné změny ve firmě. Musí se umět vzájemně podpořit a kreativně spolupracovat.
Bez této spolupráce ani jedna strana nedosáhne očekávaného efektu. Je to jen o odborné roli, kterou jedna a druhá spolupracující strana, sehrává v organismu firmy.
Uvítám Vaše názory, připomínky a zkušenosti.
