Časopis Harvard Business Review v létě publikoval články, které vyvolaly všeobecný zájem. Mnozí pracovníci HR by je mohli považovat za kontroverzní, protože HBR si rozhodně nebral servítky. V létě jsme na tuto tématiku upozornili v tomto článku.
První ze série článků HBR se zabýval otázkou, proč je tak snadné nenávidět HR. Druhý, na který se zaměříme dnes, popisuje firmu Juniper Networks, inovátorskou společnost sídlící v Silicon Valley, a její přístup k HR. Její zkušenosti ukazují, že konstantní vývoj a inovace jsou naprosto nezbytné. HR musí zjistit, jaké aktivity a iniciativy přitáhnou do firmy talentované lidi, kteří následně budou schopni přicházet s inovacemi. Článek se jmenoval Bright, Shiny Objects and the Future of HR (Jasné, zářivé objekty a budoucnost HR).
Někdy je lepší snažit se vnímat co nejvíce okolností nějakého problému, než sáhnout po prvním řešení, které se zdá být smysluplné. Zůstaňte vnímaví a snažte se problém důkladně promyslet ve všech jeho návaznostech. Možná objevíte nečekaná a přínosná propojení. I v případě firmy Juniper Networks však musely proto, aby mohla být objevena správná řešení, přijaty správné mentální postoje, tvrdí autor článku John Boudreau, profesor a ředitel výzkumu na Marshall School of Business, která patří pod University of Southern California.
Problém je někdy víc než řešení
Jako lídři jsme to my, kdo přináší velké, přelomové myšlenky. Někdy se proto opravdu vyplatí ponořit se do dané problematiky hluboko a pečlivě daný problém prozkoumat. V roce 2009 tak top manažeři ve firmě Juniper řešili problém, jak se opět stát firmou, která se odlišuje. Posléze se dospělo k tomu, že aktivitou, která podpoří firemní kulturu, bude 75 sezení se 3 top manažery. Ti měli navštívit postupně mnoho různých lokací firmy a při diskuzích o kultuře Juniperu navázat vztahy s místními talentovanými lidmi.
Během jednoho takového sezení promluvil i jeden mladý inženýr. Stěžoval si na způsob, jakým ve společnosti probíhá hodnocení výkonu pracovníků. Podle něj lidi spíše demoralizovalo a vedlo k tomu, aby proti sobě bojovali. A to přímo kolidovalo s hodnotami, které Juniper chtěl prosazovat – s autenticitou a důvěrou. Podle dotyčného inženýra to také samozřejmě neprospívalo kultuře příznivé pro inovace, kterou chtěla firma budovat. Jeho otevřenost byla impulsem k tomu, snažit se najít to, jak by firma měla přistupovat k řízení výkonnosti, pokud opravdu věří v talent svých lidí a pokud chce každého posunout výš. A jak se může firma odlišit používáním hodnocení výkonnosti, které používají i všechny ostatní firmy?
Tento problém se objevil ve chvíli, kdy do světa byznysu přicházela neurověda. Výzkum v té době ukázal, jak do té doby používané hodnocení podkopávalo tolik proklamovanou kulturu důvěry, spolupráce a přijímání rizika.
Nový hodnotící systém
Nakonec se v roce 2011 stal Juniper jednou z prvních globálních společností, které opustily starý systém hodnocení, který spočíval v pevně zadaném postupu, jak hodnotit. Nyní již hodnocení nemá za cíl rozprostřít lidi kolem Gaussovy křivky. Má spíše za cíl hledat to nejlepší, co v člověku je. Hodnocení jednou za rok tak nahradily pravidelné „konverzační dny“, kdy se diskutuje o možnostech rozvoje, o nastavení cílů a o tom, kam se chce ten který pracovník posunout ve své kariéře. Proto je dnes drtivá většina zaměstnanců na místě, kde nejlépe využívá své dovednosti. A tak se daří i celé společnosti čím dál lépe dosahovat obchodních cílů.
Celé to ale bylo umožněné jen díky tomu, že se management rozhodl celé téma, na které poukázal onen inženýr, řešit důkladně. Sestavili tým složený z odborníků z Centra pro kreativní leadership a radikálně změnili směr, jakým bylo HR zaměřeno. Díky tomu dosáhli značné změny k lepšímu. Důležité bylo, že se nezalekli úkolu, který se zdál být obrovským.
Jak na to?
Když se zaměříte spíše na problém než na první myslitelné řešení, umožní vám to uniknout pasti na sebe nenavázaných programů a iniciativ. Důležité jsou 4 kroky.
1) Získejte představu o širším kontextu
Ať už jde o osobní rozhovory se všemi senior manažery, nebo i s těmi na nižších pozicích, musíte se snažit porozumět celkovému stavu. V Juniperu se HR lidé ptali na to, jaké jsou klíčové externí výzvy, kterým firma čelí. Také se ptali na to, jak tyto výzvy ovlivňují ten který konkrétní tým. Také chtěli vědět, co lidi fascinuje a motivuje na obchodní strategii Juniperu a jejím naplňování. Zajímali se i o to, jaké obavy manažeři mají. Rizikem bylo, že HR se dozví o spoustě problémů, na které však nebude mít žádné rychlé řešení.
Klíčové problémy se našly – příliš mnoho priorit, přílišná snaha vyhýbat se konfliktům. Příliš komplexní a složité procesy. Iniciativa se vyplatila tak, že byly identifikovány potíže, které daleko přesahovaly téma pravidelného hodnocení výkonnosti. Výsledkem tak bylo, že se mimo jiné zjednodušily i rozhodovací procesy. Nyní stačí maximálně 6 lidí ve firmě na přijetí jakéhokoli rozhodnutí.
2) Všímejte si přínosných poznatků
Hluboká znalost byznysu lídrům v HR umožňuje nalézat a uplatňovat ta nejlepší manažerská řešení a díky tomu zlepšovat to, jak celá organizace funguje. Je tak možné nakonec dobře propojit hodnoty, hodnocení výkonnosti a neurovědu do jednoho celistvého bloku. Stejně tak může HR, pokud se nezalekne mluvení do provozních záležitostí, pracovat i na zlepšení zákaznického servisu.
Stalo se tak například, že v komunikaci s jedním klíčovým zákazníkem se objevily problémy. Tradiční přístup by byl soustředit se na obchodní zástupce, kteří s ním jednali. Jenže podrobnější prozkoumání problému ukázalo, že ve firmě se nedostatečně spolupracuje mezi jednotlivými týmy a odděleními. Proto bylo potřeba ze spolupráce udělat velké téma. Ukázalo se totiž, že do práce pro jediného klienta bylo nějak zapojeno přes 900 zaměstnanců.
Firma Juniper se posléze dostala i k tomu, že nejen popsala neformální síť a její fungování, ale začala se snažit ji optimalizovat. Díky její analýze se tak daří přijímat rozhodnutí rychle, vyjasňovat rozhodovací pravomoci a zbavovat se míst, přes která se informace dostávají jen obtížně.
3) Závěry aplikujte opatrně
To, co zjistíte, musíte aplikovat opatrně – s ohledem na již existující iniciativy a programy. Nestačí jen sledovat best practices, nové iniciativy musejí mít jasný účel a kvůli němu být budovány. Každá společnost je něčím zvláštní a unikátní. Každá best practice by tedy měla být rozložena na základní poznatky a prvky, které se následně musejí uvážlivě aplikovat a upravit na míru. Když se nové iniciativy propojí s tím, co už existuje, bude výsledek lepší.
Juniper tak například přistoupil k něčemu, co se tradičně vnímá jako bariéra (ať už geografická, horizontální, vertikální, bariéra ve vztahu ke stakeholderům, demografická bariéra… ), jako k příležitosti pro inovaci. Aby se hranice podařilo posunout a překonat, bylo dohromady sezváno více než 80 lidí z nejrůznějších pozic a rolí, kteří měli velice různé předchozí zkušenosti. Tito lidé byli požádáni, aby po 3 dny spolupracovali na přípravě návrhů na nové produkty. Tato zkušenost lidi ohromně nadchla a změnila postoj, jaký tyto zaměstnanci měli ke své vlastní schopnosti inovovat. Také se ukázalo, že nové myšlenky je vhodné co nejrychleji přiřadit k již stanoveným prioritám a vyzkoušet je na nějakém zvládnutelném měřítku, aby se co nejdřív vygenerovala nějaká zjištění.
4) Vždy usilujte o dopad na obchodní výsledky
I v HR platí, že to, co se měří, do velké míry formuje chování. Pokud tedy úmyslně přemýšlíte nad změnou role, kterou HR ve Vaší firmě hraje, pak také musíte promyslet, jak budete nově měřit postup a zlepšení. Měření musí spíše než zpět koukat dopředu, to znamená, že byste se na základě naměřených hodnot měli poučit a upravit to, jak budete do budoucna postupovat. Musíte si zkrátka osvojit tak trochu experimentátorský přístup. Musíte počítat s tím, že občas něco nevyjde a občas se bude muset něco udělat znovu a lépe.
Změřit přesnou návratnost investice je v případě nových myšlenek v HR nemožné. To neznamená, že by HR nemohlo přinášet výnosné investice, ani že by nebylo možné změřit jakýkoli dopad. Zcela jistě je možné zmapovat logické návaznosti mezi fungující HR iniciativou a obchodními výsledky. Soustřeďte se na to, co změřit lze, a na základě toho odhadněte to, co dost dobře měřit nelze.
V případě Juniperu pomohlo to, že z výše zmíněných zaměstnanců udělal lidi, kteří ostatní spojují a podněcují ke spolupráci. Před tím odpovědělo na otázky, zda rozumějí firemní strategii, zda znají svou roli v této strategii a zda se cítí dostatečně inspirováni a angažováni proto, aby firmě pomohli ji dosáhnout, kladně jen méně než 50 % zaměstnanců. Ale už čtyři měsíce poté, kdy mezitím mimo jiné také došlo k onomu nadchnutí lidí z různých funkcí pro inovace a spolupráci, by kladně odpovědělo 80 % zaměstnanců.
HR může přicházet s novými nápady
Inovativní HR se musí snažit, aby si vybudovalo reputaci oddělení, které dokáže přijít s novými nápady. Nejste výzkum a vývoj, ani nejste univerzita – nezaměstnáváte vědce z oblasti společenských věd a ani nemáte v týmu skupinu vědců specializujících se na zpracování dat. Vaše nápady někdy vyplynou z neodborných článků a neformálních rozhovorů. Nesmíte však být povrchní a musíte se snažit získat co nejspolehlivější poznatky. Provádějte výzkum. Jedině tak budou mít vaše aktivity skutečný dopad. Abyste mohli přinášet skutečně užitečné inovace, vždy se snažte sladit své plány a nápady s obchodními cíli. Cílem je, aby vaše HR aktivity nevypadaly stejně, jako ty u vašich konkurentů – spíše by měly být tím, co tvoří část vaší konkurenční výhody.
-jk-