V tomto krátkém příspěvku bych se chtěl zabývat dvěma prioritními hodnotami, které dnes zaměstnanci výrazně vnímají. Naším cílem HR aktivit je spokojenost zaměstnance, aby chodil do práce rád a cítil pozitivní přístup ze strany zaměstnavatele. Potom nám bude dobře pracovat a nebude přemýšlet o změně. Bude nám dělat dobrou propagaci u svých přátel a kamarádů. Tedy i pro personální marketing to má výrazný smysl.
Každý zaměstnavatel chce kompetentní – tedy způsobilé zaměstnance. Na trhu práce, ale dnes hotoví lidé nejsou. Pro kompetentnost je nutné splnit tři podmínky – za prvé naučit a natrénovat, za druhé motivovat chtít to použít a vynaložit pro to úsilí, a třetí podmínkou je vytvořit podmínky ze strany zaměstnavatele, to je obecně známo. Na tuto třetí podmínku se však často zapomíná a lidé jsou kritizováni, že svoji roli nezvládají optimálně, jsou sankcionováni na mzdě a vede to k rezignaci nebo odchodu zaměstnance jinam. Spravedlivé hodnocení a ohodnocení je nástrojem, jak i tuto třetí podmínku zvládnout.
První výrazně vnímanou hodnotou je spravedlivý systém hodnocení zaměstnanců. Pojďme se podívat, co si je především třeba představit pod tímto pojmem. Hodnocení je především manažerským nástrojem vedoucích, kteří hodnotí zaměstnance za výkon práce průběžně, tedy řekněme celý rok a vedou si poznámky, co se povedlo, anebo nepovedlo. Reagují na to podporou zaměstnance nebo častěji sankcí (český fenomén). To je běžná realita. Co by mělo probíhat a také ve vyspělých společnostech probíhá, je hodnocení za určité období (rok, půlrok), kdy systematicky vytváříme prostor a čas hodnotit zaměstnance za toto určité období.
Probíhá hodnotící proces, sebehodnocení a hodnotící rozhovor mezi vedoucím a zaměstnancem. Hodnocený tímto způsobem dostává zpětnou vazbu, jak zvládá přidělenou roli a pracovní činnosti a povinnosti. Hodnotící rozhovor dává zaměstnanci i vedoucímu možnost hledat příležitosti pro rozvoj, odborný a osobní růst, poskytnutí potřebné podpory pro práci a především prostor pro řešení vniklých problémů a nedostatků v práci, řešení osobních problémů, námětů na zlepšení a dalších věcí.
Ze zkušenosti při realizaci personálních auditů, kdy provádíme řízené rozhovory se zaměstnanci auditovaného subjektu, mohu konstatovat, že více než dvě třetiny zaměstnanců postrádají zpětnou vazbu od vedoucího. Jak zvládají práci, jak je s nimi spokojen? Žijí tedy v nejistotě a to určitě neprospívá pozitivnímu vnímání pracovního uplatnění u zaměstnavatele.
Druhou výrazně vnímanou hodnotou byl vždy a je spravedlivý systém odměňování za vykonanou a odvedenou práci zaměstnanců. A nejde vždy jen o peníze. Zaměstnance odměňujeme i řadou jiných cest – systémem benefitů, výhod, podpory v rozvoji ať už odborném nebo osobním, vstřícností k řešení osobních nebo rodinných problémů, ale také řadou firemních hodnot. Firemní hodnoty buduje zaměstnavatel také systematicky – například firemní kulturu a vztahy mezi lidmi, péči o bezpečnost při práci, péči o zdraví zaměstnanců, vize a perspektiva pro zaměstnance, stabilita zaměstnání a další hodnoty. Setkal jsem se v rámci našich vzdělávacích programů pro HR specialisty i se zajímavou hodnotou, kdy je stanoveno pravidlo, že v případě nepříznivého Cash Flow, dostávají mzdu v termínu vždy dělníci, ti jsou na měsíčním příjmu nejvíce závislí.
Vrátím se, ale i k peněžním formám odměňování za práci. Zde především zaměstnanci citlivě vnímají spravedlivost zavedeného systému. Je to především o ocenění přínosu zaměstnance pro zaměstnavatele, a jak je toto ocenění nastaveno. Můžeme se na to podívat například z pohledu proporce fixní mzdy a pohyblivých složek mzdy v návaznosti na možnost ovlivnit profit firmy. Nutný je úhel pohledu srovnáním důležitosti pracovních rolí pro firmu, z hlediska fungování a růstu. Tedy určitý vnitřní benchmarking pozic. Až na výjimky, kdy musíme klíčového zaměstnance zaplatit, abychom ho vůbec měli. Také spektrum pohyblivých, tzv. nenárokových složek mzdy bychom měli používat uvážlivě a cíleně (osobní ohodnocení, prémie, příplatky, příspěvky,…) a nastavit je tam, kde mají smysl a budou vnímány pozitivně.
Kdo by se měl kvalifikovaně starat o správné vytvoření a nastavení systémů hodnocení a odměňování zaměstnanců? Ideální je mít specialistu v útvaru HR, který bude nad celou výše uvedenou tématikou přemýšlet a metodicky pracovat na optimálním nastavení celého firemního systému. Problematiku bohužel školy nabízí málo. Na trhu však v současné době existuje řada vzdělávacích programů zaměřených přímo na tuto tématiku a někdy ještě doplněných o tématiku motivace zaměstnanců. Většinou tyto programy vznikly na základě vzniku standardů Národní soustavy kvalifikací pro specialisty HR v roce 2012 – v tomto případě přímo standardu Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód 62-012-R). Existuje tedy i možnost toto odborné vzdělávání pro své HR specialisty najít. Tyto kvalifikace je možno podložit získáním osvědčení na základě státní zkoušky u autorizované osoby. To znamená, že certifikovaní odborníci ověří dovednosti a úroveň znalostí absolventů přípravných vzdělávacích programů nebo zájemců o složení zkoušky s vlastní praktickou zkušeností.
Dle mého názoru by se vedení řady firem mělo v dnešní době velmi zamyslet nad komplexním rozvojem svých HR specialistů. Moderní personální řízení je třeba vnímat v širších souvislostech a návaznostech všech procesů, činností a aktivit organizace. Především to chci zdůraznit z hlediska potřeb dané organizace, a vzhledem k jejímu předmětu činnosti. Stále více limitujícím faktorem je zde trh práce, který nám nenabízí kvalifikované pracovníky. Hledejme cesty k udržení a rozvoji stávajících zaměstnanců a možnosti získání nových kvalitních zaměstnanců.
Co říci závěrem – odvolal bych se nejraději na Dave Ulricha známého guru HR. Základem konkurenceschopnosti se stále více stávají naši kvalitní zaměstnanci a v přímé návaznosti náš efektivně a akčně fungující HR útvar s kvalifikovanými HR manažery a specialisty.
Uvítám vaše názory, připomínky a zkušenosti.
