Jen stručně bych se chtěl dotknout vymezení pojmu hodnocení zaměstnance. Pokud máme dobře definovánu roli, kterou má zaměstnanec vykonávat, můžeme hodnotit, jak tuto roli zvládá. Roli definujeme v popisu pracovní pozice, v kompetenčním modelu a případně dalších dokumentech z hlediska procesů, projektů a činností vztahujících se k předmětu činnosti organizace.
Je zde však ještě jeden významný nositel „požadavků a očekávání“ vůči zaměstnanci – a to je vedoucí. Ten vykonává přímou personální práci – manažersky pracuje s podřízenými. Nesmí však pouze přidělovat úkoly a práci a kritizovat neplnění. Musí být schopen pečlivě vnímat problémy a poskytovat svým podřízeným potřebnou podporu pro zvládnutí úkolů. To jak v rovině odborné, tak i organizační a lidské. Zvláště je to důležité v době, kdy je nouze o hotové zaměstnance, připravené pro výkon práce a musíme pracovat se zaměstnanci, které zapracováváme, školíme a učíme zvládat nové věci. Cílem je udělat z nich kompetentní = způsobilé pracovníky, kteří nám odvádějí dobrou práci a také zvládnout to co nejrychleji, tedy efektivně.
Pokud tento úkol pragmaticky postavíme před naše vedoucí pracovníky, bude to pro ně úkol těžký. Nástroj hodnocení pro ně může být právě tím efektivním manažerským nástrojem pro splnění tohoto náročného úkolu.
Rád bych se ještě vrátil k vymezení pojmu hodnocení zaměstnance. Hodnotit můžeme za určité období – například roku nebo půlroku a systematicky podle předem stanovených pravidel. Vedle toho, ale musí probíhat průběžné hodnocení zaměstnance, kdy vedoucí sleduje výkon práce a vede si určitou evidenci, co se podařilo a co se nedaří. Operativně k tomu vedoucí nastavuje kroky k odstranění nedostatků a poskytuje potřebnou podporu. Hodnocení za určité období potom slouží například ke sledování vývoje zaměstnance, jak zvládá svoji roli a také trendů nebo výkyvů v pracovním výkonu. Co je velmi důležité, je akce, ze strany vedoucího – poskytnout zpětnou vazbu a podporu podřízenému zaměstnanci. Nemůžeme však tuto aktivitu očekávat od vedoucích automaticky. Je třeba vedoucím systémem hodnocení vytvořit prostor a pravidla. Dáme jim do rukou manažerský nástroj pro práci s podřízenými.
„Kdo se víc ptá, ten se víc dozví“
Jaké jsou přínosy systematického hodnocení zaměstnance pro vedoucího? Odpověď je celkem snadná. Vytvoříme prostor pro vzájemnou komunikaci o problémech, které je spojují. Jak nejlépe vykonávat zadanou práci a být sám spokojen. To se týká obou stran, jak vedoucího, tak i hodnoceného.
Z řízených rozhovorů v rámci personálních auditů mohu udělat závěr, že většině zaměstnanců auditovaných organizací chybí zpětná vazba. Jak jejich vedoucí vnímá a hodnotí jejich výkon práce, je spokojen nebo není? Pokud jim tuto zpětnou vazbu není vedoucí schopen poskytnout, žijí v nejistotě. Můžeme se však podívat i z druhé strany – vedoucímu chybí zpětná vazba. Jak mě vnímají moji podřízení, jsem pro ně dobrý šéf? Dnes očekáváme lídra, ne autoritativního šéfa, který funguje na základě přidělené funkce. V rámci dobře nastaveného systému hodnocení, které je součástí kultury organizace, můžeme dát odpovědi, oběma stranám a dosáhnout určité synergie se společným zájmem věci zlepšovat a být všichni úspěšní.
Významnou roli samozřejmě vidím v samotném vedoucím. On je tím určujícím prvkem celého procesu, už z titulu přidělené funkce. Právě on musí umět velmi dobře naslouchat sdělení podřízených. Je to o klasickém procesu komunikace – sdělování a naslouchání. A samozřejmě schopnosti analyzovat obsah sdělení. Chce to manažerskou zkušenost v práci s lidmi všech různých typů osobností. Vedoucí je ten, kdo musí být vybaven schopnostmi komunikovat, vnímat, analyzovat a řešit. Pokud mu k tomu dáme ještě dobře nastavený systém hodnocení zaměstnance, máme základní stavební kameny, pro stavbu úspěšného fungování organizace. Výsledkem je určitě i spokojenost samotného vedoucího, že ho podřízení vnímají jako dobrého šéfa. Šéfa, který je samozřejmě náročný a vyžaduje plnění povinností, ale také šéf, který umí pochopit problémy podřízených a poskytnout jim optimální podporu pro zvládnutí práce.
A co když zařadíme do systému hodnocení zaměstnanců také sebehodnocení zaměstnance, které si zaměstnanec sám připraví, a přichází s ním na hodnotící rozhovor? Tam je především důležitá role hodnotitele – vedoucího, aby uměl naslouchat a reagovat. Obě dvě strany v hodnocení vidí výkon práce ze svého úhlu pohledu. Hodnotící rozhovor musí být cestou nalezení společného řešení další koexistence a vytváření prostoru pro motivaci až angažovanost zaměstnanců pro organizaci. Cílem je najít společné hodnoty pro stabilizaci = pro oboustrannou spokojenost zaměstnance i zaměstnavatele.
Děláme pro to vždy všechno, co můžeme?
Uvítám vaše názory, připomínky a zkušenosti.
