HR Scorecard: nová koncepce řízení lidských zdrojů? (část první)

Práce s tzv. lidskými zdroji (personální práce, personalistika) se tak jako ostatní obory postupně vyvíjela. Její počátky se spojují s událostí z r. 1896 v Anglii, kdy Edward Cadbury se stal ve firmě Mary Wood referentem péče o zaměstnance (welfare officer). Od té doby procházela personalistika různými etapami vývoje až po současnou komplexní roli manažera řízení lidských zdrojů a Ulrichovo pojetí HR manažera jako business partnera.

Nabízí se tedy otázka, jakým směrem půjde další vývoj tohoto oboru. Určitou inspiraci a zároveň podnět k zamyšlení může poskytnout poměrně nová filozofie nazvaná HR Scorecard.

Petr Bucman

Publikace HR Scorecard vyšla v roce 2001 a přináší určitá doporučení, jak propojit procesy personální práce se strategií firmy a pracovním výkonem zaměstnanců. Autoři vyzdvihují otázku lidského kapitálu, který se stává stále významnějším prvkem a klíčovým faktorem úspěchu podnikatelských subjektů. Řízení lidských zdrojů a role personálních manažerů tudíž k tomuto úspěchu nejen přispívá, ale stává se i nedílnou součástí vrcholového vedení. HRM by se podle tvrzení autorů měla transformovat z role pouze administrativní a servisní do role strategické, kdy HR procesy jsou plně integrovány do celofiremní strategie. Jen tak může HR přinášet přidanou hodnotu a upevnit nebo obhájit svoji existenci. K tomu má sloužit metoda HR Scorecard.

HR Scorecard a HR Architektura

Otazník v nadpisu článku je uveden záměrně, protože se pokusím podívat na zmíněnou metodu spíše kriticky z pohledu čistě praktického. Je skutečně otázkou, jestli stejný nebo podobný přístup se u nás v ČR již uplatňuje (třeba jen do určité míry) nebo jestli je to koncepce skutečně zcela nová. Je třeba zmínit i fakt, že byla publikována v r.2001 a od té doby se hodně změnilo nejen za oceánem, ale i u nás.

Jak jsem to pochopil já, stěžejním tématem knihy jsou dvě hlavní oblasti: HR Scorecard a HR Architektura. HR Scorecard vychází z Nortonova a Kaplanova modelu Balanced Scorecard. Tito autoři zaznamenali, že manažeři firem velmi pozorně sledují finanční výsledky, ale už se nezabývají tím, jaké síly a faktory tyto výsledky (ať už dobré nebo špatné) přinášejí. Proto navrhli, aby vedení firem sledovalo také ostatní oblasti jako zejména rovinu strategickou (kvalitu a implementaci firemní strategie), operativní (interní business procesy), učení se a růstu a rovinu zákazníků. Finanční výsledky stojí pak jaksi na vrcholu pyramidy složené z těchto rovin a přímo na nich závisejí. Balanced Scorecard se však nezabývá rovinou řízení lidských zdrojů, a proto výše uvedení autoři přicházejí s konceptem HR Scorecard.

Podstatou HR Scorecard je postup, jak od firemní business strategie odvodit pomocí strategické mapy „HR Deliverables“ (konkrétní cíle HR činností) a jak sladit HR Architekturu s těmito cíli. Jedná se o běžný „top-down“ postup kombinovaný s metodou Balanced Scorecard, která je do tohoto postupu začleněna.

HR Scorecard

Nejprve je v těsné vazbě na firemní strategii vytvořena strategická mapa, která obsahuje strategické cíle HR činností, následuje sladění HR Architektury s těmito cíli a vytvoření systému měření účinnosti pomocí konkrétních kritérií:

Obr. 1: Postup odvození strategických HR cílů a činností od firemní strategie

Obr. 1: Postup odvození strategických HR cílů a činností od firemní strategie

 

Následně se vytvoří vlastní HR Scorecard, kde podle modelu Balance Scorecard strategické HR cíle („deliverables“) tvoří základnu pomyslné pyramidy, na které stojí roviny operativní (interní procesy), zákaznické a na vrcholu finanční:

Obr. 2: Postup vytvoření strategické mapy (HR Scorecard)

Obr. 2: Postup vytvoření strategické mapy (HR Scorecard)

 

Tento příklad obsahuje pouze jeden strategický HR cíl (kompetence obchodních zástupců), ale může jich být více a strategická mapa pak bude samozřejmě obsáhlejší (viz.obr. 3).

Obr.3: Strategická mapa (HR Scorecard) společnosti GTE Corporation (dříve General Telephone & Electronics Corporation)

Obr. 3: Strategická mapa (HR Scorecard) společnosti GTE Corporation (dříve General Telephone & Electronics Corporation)

 

Vlastní struktura HR Scorecard může mít však - jak dokumentují autoři - různou podobu. Záleží na konkrétní firmě, jak model uchopí. Některé firmy zařazují ještě rovinu učení se a růstu, neustálého zlepšování a podobně. Jiné firmy použily ještě více odlišný postup, kdy vynechávají celofiremní strategii a začínají rovnou od HR systémů v rámci HR Architektury, pokračují stanovením strategických HR cílů a jejich měřitelných ukazatelů včetně efektivity až po konečný dopad těchto cílů a činností (obr. 4).

Obr.4: HR Scorecard vytvořená speciálně pro oddělení výzkumu a vývoje (R&D) high-tech společnosti v USA

Obr. 4: HR Scorecard vytvořená speciálně pro oddělení výzkumu a vývoje (R&D) high-tech společnosti v USA

 

Přestože zde zcela chybějí jednotlivé roviny Balanced Scorecard, je takový postup stále považován za HR Scorecard model. Zdá se tedy, že klíčovou a nezbytnou součástí HR Scorecard je HR Architektura, zejména její složka nazvaná HR Systémy a dále její sladění s HR cíli a činnostmi.

HR Architektura

HR Architektura je podle autorů složena ze tří částí: HR funkce + HR systémy + Chování/pracovní postoje/motivace zaměstnanců

HR funkci představuje samotný HR manažer/personalista se svými kompetencemi. HR systémy se skládají z tzv. High Performance Work Systems, což je systém odměňování zaměřený na motivaci a udržení klíčových pracovníků a systém řízení pracovního výkonu. Chování, pracovní postoje a motivace pracovníků jsou pak výslednicí předchozích dvou částí HR Architektury.

Obr. 5: HR Architektura

Obr. 5: HR Architektura

 

V druhé části článku se pokusím o konstruktivní kritiku filozofie HR Scorecard z pohledu její proveditelnosti a použitelnosti v podmínkách podnikatelských subjektů v „neamerickém prostředí“, zejména tedy v České republice. Podle mého názoru přináší tento přístup některé zajímavé a užitečné podněty, ale i řadu otázek a snad i pochybností.

Použitá literatura:

  1. The HR Scorecard. Linking People, Strategy, and Performance. Becker, Brian E.; Huselid, Mark A.; Ulrich, Dave; Harvard Business School Press, 2001
  2. The Balanced Scorecard. Kaplan, Robert, S.; Norton, David, P.; McGraw-Hill Professional, 1996
  3. Human Resource Champions. Ulrich, Dave; Harvard Business Review Press, 1996
  4. Business System Engineering. Watson, Gregory, H.; 1994

Články v sérii

Aktuální

HR Scorecard: nová koncepce řízení lidských zdrojů? (část první)

Aktuální

HR Scorecard: nová koncepce řízení lidských zdrojů? (část druhá)