Kritické připomínky a podněty pro zamyšlení
První věc, které jsem si po přečtení publikace všimnul je, že z textu není zcela jednoznačně patrné co je strategická mapa a co vlastní HR Scorecard. Až z dalšího, podrobnějšího čtení zjistíme, že jsou to vlastně dvě strany jedné mince. Ze strategické mapy se totiž stává HR Scorecard až tehdy, kdy jsou pro strategické HR cíle („deliverables“) stanovena kritéria měření efektivity, měření nákladů a měření přidané hodnoty.
Právě přidaná hodnota je velice často autory zmiňována jako prvek, který dělá z personalisty strategického business partnera. Dokonce najdeme v textu zmínku v tom symyslu, že pokud HR funkce nedokáže přinášet přidanou hodnotu, vystavuje se riziku, že bude nahrazena (autoři zde použili výraz „outsourced“).
Podle mých vlastních zkušeností a informací od dalších kolegů personalistů vím, že plán personální práce je dnes již většinou navázán na firemní strategické cíle nebo v lepším případě z těchto cílů přímo odvozen. V tomto ohledu tedy publikace nic zásadně nového nepřináší.
Novum můžeme ale zřejmě vidět v koncepci strategické mapy a HR Scorecard, kdy určené strategické HR cíle („deliverables“) jsou zakomponovány do modelu Balanced Scorecard a jsou pro ně stanovena měřitelná kritéria včetně měření přidané hodnoty. Tento postup jsem v praxi u nás v této podobě zatím nezaznamenal.
Otázka: Jaký postup používají personalisté v ČR ve firmách (v podnikatelském prostředí) pro stanovení cílů a činností personální práce? Jedná se o strategický postup, kdy cíle jsou odvozeny od celofiremní strategie? Jsou stanovena měřitelná kritéria pro sledování plnění cílů? Jsou tyto cíle sledovány ve vazbě na další roviny podle Balanced Scorecard včetně té finanční?
Další zajímavou myšlenkou je HR Architektura, hlavně vazba personalista – HR systémy – chování pracovníků. Chápu to tak, že odborně schopný personalista umí nastavit HR systémy tak, aby vedly k požadované motivaci a udržení klíčových pracovníků.
Otázka: Podle mého názoru je však k tomu potřeba ještě podpora ze strany vrcholového vedení, které by mělo pochopit přínos tohoto modelu. Na druhé straně, není také úlohou personalisty přesvědčit a „prodat“ tyto myšlenky? Do jaké míry by měl být schopný personalista takovým prodejcem? Je tato dovednost nezbytnou součástí odbornosti personalisty?
HR systémy v rámci HR Architektury jsou pro mě důkazem, že procesy odměňování a řízení pracovního výkonu jsou klíčové procesy, které jsou jakousi páteří personální práce. Od nich se totiž odvíjejí procesy ostatní, jako jsou zejména vzdělávání a rozvoj, plánování následnictví, identifikace a stabilizace klíčových pracovníků. Já bych místo odměňování spíše jako výchozí bod zařadil analýzu pracovní funkce, která poskytuje komplexní informaci o tzv.velikosti pracovní funkce a je tak základem pro nastavení fixní i variabilní složky odměňování a různých motivačních programů peněžních i nepeněžních forem.
Na základě průzkumu provedeného autory v USA již v r.1995 existuje přímo úměrný vztah mezi sofistikovaností HR Architektury a tržní hodnotou firmy přepočtené na hlavu zaměstnance. Čím je úroveň HR Architektury vyšší, tím vyšší je i tato hodnota. Jinými slovy, vysoká úroveň znalostí, dovedností, zkušeností a motivace pracovníků (to jsou výstupy HR systémů a schopností personalisty) vede k celkové finanční úspěšnosti firmy. To zní logicky a není to nic tak překvapivého a objevného.
Otázka: Co může ovlivnit sám personalista jako výchozí článek HR Architektury? Jaké odborné předpoklady, zdroje a rozhodovací pravomoci k tomu potřebuje?
Další otázkou je, do jaké míry se u nás v současné době uplatňuje koncept strategického HR business partnera. O skutečně strategické roli HR lze podle autorů HR Scorecard mluvit pouze tehdy, pokud jsou strategické cíle a činnosti personální práce v přímé vazbě na firemní strategii, jsou od ní odvozeny, navázány na model Balanced Scorecard a jejich plnění je pravidelně sledováno pomocí měřitelných kritérií.
Podle známého Ulrichova modelu by HR manažer měl zastávat čtyři hlavní role (strategický partner, agent změny, šampion zaměstnanců, administrativní expert), aby se stal pro firmu opravdovým business partnerem. V praxi se tento výraz používá velmi často, ale v mnoha případech se jedná pouze o roli administrativně-servisní nebo roli specialisty zaměřenou jen na určitou oblast personální práce (např. vzdělávání).
Otázka: Jaké je postavení HR manažerů/vedoucích pracovníků personální práce ve firmě? Jsou členy vrcholového vedení? Naplňuje jejich role všechny znaky strategického business partnera?
Publikace HR Scorecard obsahuje poznatky, které v současné době (mluvíme o roce 2020) nejsou již u nás v ČR ve firmách ničím zásadně objevným. Mám na mysli hlavně tzv. dobře řízené firmy, které se vědomě zabývají kvalitou svých interních business procesů včetně těch personalistických a které kladou důraz na neustálé zlepšování.
Na druhé straně přinášejí autoři zajímavá doporučení, která jsou určitě zdrojem inspirace a dalších úvah o tom, jak ještě více vylepšit stávající postupy personální práce. Modely HR Scorecard a HR Architektura určitě takovou inspirací jsou a mě nakonec přivedly k celé řadě dalších otázek (viz.výše).
Podle Gregoryho Watsona jsou tzv. dobré postupy („best practise“) přenositelné bez ohledu na geografické hranice. Další otázkou tedy je, jestli jsou zmíněné modely, které byly úspěšně zavedeny některými firmami v USA (a zdá se, že v r.2001 jich nebylo mnoho), použitelné i v našem podnikatelském prostředí. Možná by stálo za to, podívat se na některé z otázek podrobněji a zkusit nalézt odpovědi například formou dotazníkového průzkumu.
Použitá literatura:
- The HR Scorecard. Linking People, Strategy, and Performance. Becker, Brian E.; Huselid, Mark A.; Ulrich, Dave; Harvard Business School Press, 2001
- The Balanced Scorecard. Kaplan, Robert, S.; Norton, David, P.; McGraw-Hill Professional, 1996
- Human Resource Champions. Ulrich, Dave; Harvard Business Review Press, 1996
- Business System Engineering. Watson, Gregory, H.; 1994