Hodnotící rozhovor je součást řízení výkonu, tedy procesu, kterým organizace chce zajistit, aby její cíle byly naplňovány, a to efektivně a neustále. Hlavní účel hodnotícího rozhovoru, jak ho nejspíše všichni chápeme, je jediný, a to zlepšit výkon jednotlivce.
Vědecké výzkumy říkají, jak by hodnocení mělo vypadat. Manažer se setká s pracovníkem na 1:1 rozhovoru, aby probrali, jak se pracovníkovi daří dosáhnout cílů, dostane se mu odpovídající zpětné vazby a společně stanoví cíle na další období. To je teorie. A jak to funguje v praxi?
Teoreticky je to skvělá myšlenka a založená na psychologických principech, ale v praxi je to spíš strašák. Dokonce W.E.Deming, americký guru přes kvalitu, prohlásil, že průměrnému Američanovi trvá 6 měsíců, než se vzpamatuje z hodnotícího rozhovoru. Myslím si, že v našich končinách to bude v nejlepším případě podobné.
Proč to tak je? Na vině je mnoho různých důvodů. Mezi ty nejdůležitější patří to, že je velmi obtížné poskytnout kvalitní zpětnou vazbu a zároveň motivovat pracovníka. Manažeři sice absolvují spoustu tréninků, jenže ty trvají den, dva, což stačí na vhled do problematiky a pak je potřeba cvičit nové dovednosti. Uvádí se, že osvojení nových dovedností trvá minimálně 21 dní, pokud cvičíte každý den.
Dalším důvodem je i obava pracovníků z toho, že budou kritizováni, takže už přicházejí na rozhovor v napětí. A manažer dle poučky, že má nastavit příjemnou atmosféru, zahájí společenskou konverzací: „Jak se máš? Jaká byla dovolená? Co děti?“ Chce vybudovat vztah a pak do toho řízne: "Vidím, že jsi v tomto čtvrtletí nesplnil čísla."
Zaměstnanci toto samozřejmě očekávají a vnímají začáteční společenskou konverzaci jako neupřímnou techniku a mohou se cítit manipulováni.
Jak tedy dosáhnout toho, aby hodnotící rozhovor probíhal jako přirozená, autentická a upřímná konverzace?
Připomeňme si tři cíle hodnotícího rozhovoru, které nám mají pomoci zlepšit výkon pracovníka:
- Posoudit předchozí výkon (minulost)
- Motivovat zaměstnance (přítomnost)
- Nastavit cíle na další období (budoucnost)
Chceme se podívat na minulé období, zhodnotit, co se dařilo a co ne, přitom zachovat a ještě podpořit motivaci zaměstnance a naplánovat další období, jak v něm postupovat. Jenže posuzování výkonu je spojeno s obavou, hodnocení vždy vyvolává napětí a obavy, protože hodnocený se obává, že se mýlil, něco udělal špatně, což nabourává jeho sebeobraz. Hned první krok nám s motivací moc nepomůže. A ani nenaladí pracovníka na třetí část, která je nejdůležitější – zaměřit se na budoucnost a na to, co a jak budeme dělat.
Jak z toho ven? Nezačínat hned posuzováním a hodnocením, které v sobě má prvek stresu, ale začít s přítomností a motivací zaměstnance. Máme tak větší šanci dosáhnout svého cíle, tedy nastavení vhodných cílů do příštího období, spolu se zaměstnancem. Takových cílů, do kterých se mu bude víc chtít a bude cítit více zapojení a angažovanosti.
Rozhovor o motivaci není jednoduchý, a proto používáme jako základ pro debatu mapování motivace pomocí testu Motivační mapy. Motivační mapy popisují, co je pro zaměstnance důležité a dodává mu energii. Které z 9 motivátorů pro práci jsou jeho hlavní. Všechny motivátory jsou rovnocenné, takže tady nesoudíme, co je dobře a co špatně jako při hodnocení. A zároveň nízká motivace automaticky neznamená nízký výkon, ale že to, co dělám, mi nepřináší mnoho energie.
Pokud uvažujeme o hodnotícím rozhovoru v délce 1 hodina, pak prvních 20 minut věnujeme debatě nad výsledky testu Motivační mapy, pak 20 minut sebehodnocení zaměstnance a hodnocení a 20 minut nastavení cílů do budoucna.
Příklad motivačního profilu pracovníka:
Když začínáme hodnocení rozborem Motivační mapy, posilujeme vztah a vzájemné porozumění, protože ukazujeme zájem o pracovníka. Máme něco, o čem se můžeme bavit, podklad, o který se můžeme zajímat a který je zároveň úzce propojený s prací, takže je to pro manažera jednodušší.
Může zahájit debatu následovně: „Františku, vyplnil jsi velmi zajímavý sebehodnotící test a já, jako tvůj manažer, to s tebou chci projít a pobavit se o tom. Pojď mi o tom říct více. Mám pár otázek, které se tě chci zeptat.“
A tady je těch pár otázek, které se osvědčily. Samozřejmě neexistuje ta správná otázka, která zaručí výsledek. Tyto stojí za uváženou.
- Co si myslíš o výsledcích svého testu Motivační mapy? Odpovídá to?
- Co ses ze své Motivační mapy dozvěděl / naučil?
- Co budeš dělat jinak díky znalosti své Motivační mapy?
- Naplňuje tvoje současná role tvé nejdůležitější motivátory? Proč? Jak? Proč ne? Jak ne?
- Jak můžeš získat větší motivaci?
- Jak mohu vylepšit tvou současnou roli?
- Jak ti může organizace pomoci zvýšit motivaci?
Nesnažíme se o kompletní rozbor Motivační mapy, ale o zapojení pracovníka. O sdílení, jak vidí svoje motivátory, a hlavně nasměrování do budoucna. Jak nám tato znalost může pomoci, ať už v nastavení cílů způsobem odpovídajícím jeho motivačnímu profilu, aby ho práce více bavila a co je pro něj důležité i ve vztahu pracovník – manažer.
Když to shrnu, aby hodnotící rozhovor byl k něčemu, byl konstruktivní a užitečný, musí přinést něco oběma stranám, hodnotícímu i hodnocenému. Což Motivační mapa dělá, diskuse má díky ní pozitivní a rychlý start. Nezacházíme s lidmi jako s produkčními jednotkami, ale snažíme se porozumět jejich motivacím a talentům a oslovit je. Pak se můžeme přesunout k dalším částem hodnotícího rozhovoru, k sebehodnocení a hodnocení a následně stanovení cílů.
A k tomu se vrátíme v další části článku.