Běžný scénář zákaznické cesty v e-shopu či internetovém bankovnictví bývá vyladěný do detailu. Když ale klient dorazí na pobočku či se spojí s call-centrem, často ho čeká úplně jiná zkušenost. Zaměstnanec, který vyřizuje jeho požadavek, musí překlikávat mezi mnoha systémy, ručně zadávat ty samé údaje do několika formulářů, hledat správný postup a ptát se specializovaných kolegů.
Frustrovaný zaměstnanec neprodává dobře
Customer journeys mnoha specialistů v první linii jsou neefektivní, nešikovné a nepříjemné k používání. Prodejce, makléř, úředník nebo bankéř přepisuje data z jednoho systému do druhého, manuálně ověřuje a přepíná i mezi desítkami aplikací a komunikačních kanálů, které nejsou vzájemně provázané.
Není divu, že v takovém procesním chaosu produktivita lidí klesá, stejně jako jejich satisfakce. Jsou otrávení, na práci se špatně soustředí a jejich frustrace se promítá i do vztahu ke klientovi. Ten velmi dobře vycítí, že se potkává s nespokojeným zaměstnancem. Navíc jeho návštěva trvá déle, než je nutné, musí čekat v delších frontách, a to se odráží i v jeho vlastní spokojenosti s firmou a produktem. Uživatelé stále více vyhledávají neosobní online interakci, ale pokud už se obrátí na zaměstnance osobně, očekávají efektivní pomoc.
Totální zkušenost
Klienti a zaměstnanci vytvářejí provázaný, multilaterální vztah. Jejich zkušenost je vzájemná a významně se ovlivňuje. Když zaměstnanec špatně interaguje se systémy své vlastní společnosti, zákazník to velmi jasně, byť třeba jen podvědomě vnímá.
Není přitom zásadní rozdíl v tom, zda zákazník se zaměstnancem komunikuje tváří v tvář, telefonem nebo třeba na chatu. Online frustrace nemá sociální brzdy a rozhodnutí ukončit s firmou komunikaci rychlejší a impulzivnější.
Uživatelská zkušenost zákazníka a zaměstnance se nepřímo, ale zřetelně propisuje na druhou stranu. Stav a provázanost interních systémů či pořádek mezi nimi vypovídají mnoho o celkovém prostředí ve firmě a o jejích procesech. Musí-li zaměstnanec řešit chaos ve svých aplikacích, zákazník to vnímá jako zprávu o stavu firmy.
EX = CX
Co je v této situaci řešením? V ideálním případě bych měl být jako zaměstnanec schopný absolvovat stejnou zkušenost napříč všemi kanály jako zákazník. Jako klient chci analogickou zákaznickou cestu na mobilu, v PC, a taky třeba na WhatsAppu nebo na pobočce. Jako zaměstnanec bych měl mít stejnou možnost. To, čemu dnes říkáme EX - Employee experience, by se mělo velmi přiblížit Customer experience.
Chci-li mít spokojené klienty, musím mít spokojené zaměstnance, ať už na front office nebo back office. Platí pro ně stejná doporučení a pravidla jako pro klienty. Problém je, že většina firem si tuto jednoduchou pravdu zatím neuvědomuje a do digitálního pohodlí zaměstnanců neinvestuje, nebo investuje málo.
Kamínek spustí lavinu
Když firma začne s přemýšlením o zaměstnanecké digitální zkušenosti, obvykle to způsobí řadu pozitivních změn. Zkušenosti z projektů realizovaných Traskem ukazují, že stačí postavit jeden efektivní digitální kanál, aby nastartoval řetězové změny ve stávajících procesech a kanálech. Zaměstnanci najednou nemusejí dělat některou manuální činnost, z praxe například back office už nemusí opisovat ze skenu občanky nacionále, protože systém dokáže fotky vytěžit automaticky a data jí předvyplnit. Pozměnila se náplň i objem práce a zrychlil se proces i pro zákazníka. Celý proces se postupně dál digitalizoval, protože se ukázalo, jak výhodné to je. A v konečném důsledku to pocítí jako pozitivní změnu klient.
Proč máme v zaměstnanecké zkušenosti zpoždění?
Důvody, proč české firmy zanedbaly zaměstnaneckou UX, existují především dva.
První z nich je ten, že každý redesign stojí peníze - a započítat do business case efektivitu zaměstnanců není zvykem. Firmy nemívají strategii reálně založenou na spokojených zaměstnancích a často ani klientech. Mluví o nich v mnoha hezkých větách ve firemních strategiích, ale ve skutečnosti pro ně moc nedělají. Až když zaměstnanci začnou ve větší míře fluktuovat, začne se hledat rychlé řešení.
Druhým důvodem pomalého vývoje v oblasti je přirozená rezistence jak firem, tak zaměstnanců v nich. Běžným, byť poněkud zástupným argumentem pro odmítnutí inovace je, že pracovník z back office to dělá svým způsobem odjakživa a nechce to měnit. Strach z toho, že nový systém nezvládnou, je u lidí přirozený, a každá změna vyvolává obavy. Nezřídka je za tím bývá spíše nechuť změnit zažitá pravidla u vedení a samotní zaměstnanci větší komfort vítají.
Setkáváme se se dvěma typy manažerů. Ti první jsou progresivní a jsou rádi, že změny zvýší efektivitu. Těší se na to, že nebudou muset všechno posílat poštou nebo tisíckrát mačkat CTRL-C a CTRL-V. Někdy ale nemají mandát na to, aby něco zásadního prosadili. Ti druzí jsou ve vleku nastavených pravidel a nechtějí podstupovat nepříjemnosti související se změnami. Takových je naštěstí čím dál méně.
Důležité je začít
Jak už bylo řečeno, první reálné výsledky podobného přemýšlení ve firmě často spustí řetězový proces. Řada společností je sebestředná a věci neřeší s ohledem na lidi. Většina procesů probíhá odděleně a bez vzájemné návaznosti. První změna v zaměstnanecké zkušenosti se ale často stává základním dílkem puzzle, k jehož vystupujícím a vykousnutým místečkům se postupně skládají kousky, které se předtím neměly kde chytit. Trask s tím má u svých firemních klientů bohaté zkušenosti. Míra celkové digitalizace firmy pak postupně narůstá a čím víc dílků se přidává, tím efektivnější je i celek. V konečném důsledku jsou firmy, které začaly uvažovat o zaměstnanecké zkušenosti novým způsobem, úspěšnější než konkurence.
Získejte e-Průvodce Digitalizací 2.0 a mějte tak vše, co potřebujete vědět o digitálních kanálech na jednom místě