Mentorování se často přirovnává k virtuálním schůzkám, někdy funguje a někdy ne. Větší úspěšnost mentoringových programů doposud vykazují moderní technologická odvětví a průmyslová výroba. Špatně jsou na tom naopak například zaměstnanci právních firem. Mentoringové programy by měly spojovat řadové zaměstnance s vedoucími, často však neplní své cíle, protože nejsou nijak řízeny. Zaměstnanci i mentoři pak mohou být přiděleni lidem, s nimiž v praxi spolupracovat nemohou. Mentorování se tak velmi často vnímá jako „vztah z donucení,“ který provází nezájem a přehlížení.
Důležité je uvědomit si, že vše začíná u výběru mentora. Přístup náhodného přidělování se v tomto smyslu neosvědčil. Jednou z možností je například poskytnout zaměstnancům prostor pro sdílení názorů a informací o dobrých mentoringových postupech. Možnosti výběru mentora lze publikovat i v on-line podobě. Nutné je pak vymezit odpovědnosti obou zúčastněných stran. Mentoring by měl být spíše aktivní iniciativou než formálním programem. Je třeba podporovat jej, nikoli nařizovat.
**Datum vydání:** IX/2003
Article source Career Journal Asia - portál amerického listu Wall Street Journal zaměřený na zaměstnání a kariéru v Asii