Nevýhody ročních hodnotících rozhovorů
Nejčastěji manažeři hodnotícím systémům vyčítají nucené rozdělení hodnocení podle distribuční křivky (hodnotíte-li 1–5 jako ve škole, tak krajní body 1 a 5 má po 5 % zaměstnanců, 2 a 4 po 10–15 % zaměstnanců a průměrné hodnocení 60–70 %). Takto hodnotíme pracovníka oproti ostatním pracovníkům více, než abychom hodnotili pracovníka vzhledem k jeho roli. Srovnávání vůči druhým zvyšuje soutěživost a snižuje spolupráci, otevřenost a kreativitu. Obvykle při tomto způsobu hodnocení dopadají nejlépe „narcističtí“ a sebe propagující se zaměstnanci.
Toto jsou důvody, proč v roce 2015 také (konečně) Accenture oznámil úmysl změnit z 90 % svůj systém hodnocení zaměstnanců. K podobnému kroku se v posledních letech odhodlaly i další firmy (např. Deloitte, Microsoft, Adobe…)
Velmi tento krok vítám, roční hodnotící rozhovory jsou příkladem toho, kdy se často dobře míněný nástroj stává cílem (tak to nějak vyplníme, aby byly všechny strany spokojené) a jeho původní smysl se vytrácí. Vždyť i CEO Accenture uvádí, že starý způsob hodnocení je příliš obsáhlý, zatěžující časově, administrativně i finančně a výsledky ve zlepšení výkonu nejsou odpovídající.
Takže jak na hodnocení?
Hodnocení určitě ano, ale ne jen jednou za rok. Práce s lidmi, aby měla výsledek, musí být soustavná a je součástí širší manažerské práce. Lidem se lépe pracuje, když pociťují stále zpětnou vazbu, a hlavně zpětná vazba, ať už podpůrná nebo korektivní musí přijít včas a pravidelně. Když vím, jak si vedu, zda jdu správným směrem, mám lepší představu, na co se zaměřit, co nedělat, co dělat více.
Práci s lidmi je důležité provádět na dvou rovinách. První, operativní úroveň, zvládá většina manažerů. Je to každodenní práce s lidmi – okamžitá zpětná vazby, informování, operativní řešení, rady, každodenní kontakt, řešení problémů. Ve známém příměru Stephena Coveye o broušení pily operativní úroveň symbolizuje řezání stromů.
Další úroveň je strategická práce s lidmi. Pravidelné rozhovory o výsledcích, rozvoji, plánech, jejichž cílem je dostat se do nadhledu, správně se zaměřit, prostě brousit pilu. V těchto rozhovorech se zračí zájem manažera o pracovníka, o to, co si pracovník o své práci myslí, jak svou práci vykonává, co se mu daří, jak vidí výsledky, jak se cítí v práci i mimo, co potřebuje, aby mohl svou práci vykonávat ještě lépe, jak dokáže odpočívat a pracovat se svojí energií. Také si během těchto rozhovorů manažer s pracovníkem vyjasňují vzájemná očekávání ohledně cílů a vzájemné spolupráce.
Můžeme shrnout – pravidelné manažerské rozhovory se věnují výsledkům, vztahům a rozvoji, s cílem podpořit, co se daří, a jak být lepší, efektivnější a spokojenější v budoucnu.
A jak často tyto rozhovory vést?
Záleží samozřejmě na typu práce, kterou zaměstnanci dělají, také počet podřízených hraje roli. A i to, zda je pracovník nový nebo zkušený. U začínajících pracovníků určitě jednou za týden, u zkušených pak jednou za měsíc či měsíc a půl.
Asi je jasné, že roční či půlroční hodnotící rozhovor je jedním v řadě těchto manažerských rozhovorů a je pro pracovníka a manažera více oslavou jejich spolupráce.
Chcete-li se naučit tyto rozhovory vést, přidejte se do naší laboratoře manažerského mistrovství, třeba do výcviku nebo individuální spolupráce.
Závěrem chci zakončit motem: Není cílem trávit s lidmi spoustu času, ale trávit s nimi důležitý čas.
Na co se těšit příště? Podíváme se na další ingredienci manažerského mistrovství – dovednosti a kompetence.