V době, kdy je česká ekonomika v rozkvětu, firmy mají mnoho zakázek a produkce je často na hranici možností, se výrobní podniky potýkají se značným nedostatkem kvalifikované pracovní síly. Chybí operátoři, jejichž kvalifikační a motivační úroveň navíc dlouhodobě klesá a vyžadují tudíž větší kontrolu. A mnohde chybí i jejich přímí nadřízení – mistři či team leadeři. Kvalifikovaných mistrů, kteří dokáží pracovat s lidmi s respektem, je tak na trhu nejen nedostatek, ale zároveň i významně roste tlak na jejich schopnosti.
Výrobním mistrům bolestně chybí měkké dovednosti
Schopnost dávat konstruktivní zpětnou vazbu, umět delegovat úkoly, zvládat komunikaci vůči operátorům, ale i vyššímu managementu… To vše jsou kompetence, které výrobním mistrům mnohdy až bolestně chybí. Plán odborného rozvoje a povinného školení mistrů sice mají firmy povětšinou sestaven, avšak rozvoji soft skills často věnují skutečně jen velmi málo pozornosti. Přitom jsou pro úspěch v práci s operátory klíčové...
Výrobní mistři se mnohdy nacházejí uprostřed dvou mlýnských kamenů – mezi operátory a vedením. Z obou stran je na ně vyvíjen tlak, očekávání a vyžadována reakce. Na jedné straně se ukazuje, že mistři často mívají poměrně nevyjasněný přístup k vedení svých lidí. Buď jsou příliš direktivní, nebo naopak až moc benevolentní. Z extrému do extrému. Navíc i jejich komunikace s nadřízenými bývá mnohdy zvláštní. Mívají totiž strach vedení vůbec sdělit, že na pracovišti něco nefunguje. Informace zkreslují nebo zatajují. Dovedete si pak představit vznikající rizika?
Odpovědnost a vliv výrobních mistrů na nejpočetnější skupinu zaměstnanců firmy - operátory jsou přitom tak velké, že není vůbec radno je podceňovat!
Jestliže byla zmíněna rizika, pak vězte, že kromě uzavřené a někdy pěkně jedovaté atmosféry na pracovišti, se setkáváme také s případy firem, které najednou musí mezi zaměstnanci řešit zároveň rostoucí chybovost, plýtvání, finanční škody či brždění změn a pokroku kvůli komunikační bariéře i špatným vůdčím schopnostem mistrů. A takto bychom mohli pokračovat.
V extrémním případě jsme se setkali také se situací, kdy mistr přišel o vlastní ruku, když se snažil sám opravit stroj namísto toho, aby zavolal údržbáře. A stroj náhle spustil… Domníval se, že když tuto pozici dříve vykonával, pak to pro něj přeci bude snadný úkon a nepotřebuje cizí pomoc. Tento případ nechť je výstrahou. Je totiž ukázkovým příkladem důsledku špatné spolupráce, komunikace a neschopnosti delegovat úkoly.
Vedení se musí také zapojit
Komunikační a další měkké dovednosti, které mistrům ve výrobě chybí, však nejsou jedinou příčinou problémů na pracovišti.
Setkali jsme se například s jednou menší výrobní firmou, která poměrně rychle objemově vyrostla (ze 120 na zhruba 240 pracovníků). Počátečním evidentním problémem bylo, že mistři se nezvládali domluvit s operátory a dokonce ani mezi sebou a výroba vázla.
Postupně, jak jsme s nimi v rozvojovém programu společně procházeli jednotlivými základy komunikace a rozebírali práci s podřízenými i schopnost spolupráce, jsme zjistili, že zakopaný pes zdaleka nespočívá jen ve schopnostech mistrů…
Ani jejich nadřízení - vedoucí výroby - nekladli dostatečný důraz na vlastní práci s lidmi a v podstatě jen hasili vznikající problémy. Mistrům pod jejich vedením chyběla podpora. Konkrétně postrádali především zpětnou vazbu a pochvalu ve chvíli, kdy se něco podařilo.
Mistři by se přitom sami měli cítit být součástí managementu a vnímat, že ze své pozice napomáhají firmě utvářet hodnoty, díky nimž je konkurenceschopná na trhu. Zkrátka by společně s vedením i vlastními podřízenými pracovníky měli táhnout za jeden provaz. A v tom by jim samotný top management měl být oporou.
Problém je tedy nutné řešit komplexně a vnímat spolupráci a komunikaci jak horizontálně, tak vertikálně. Zkrátka v případě komplikací jen nevylévat vodu z lodě, pokud je potřeba opravit díry.
Dostáváme se tím i k samotnému jádru problému, proč firmám chybí kvalifikovaní pracovníci do výroby. Myslím, že odpověď vám bude po přečtení článku poměrně jasná: vždyť kdo by chtěl nastoupit do firmy, jejíž vedoucí ani neumí práci druhých ocenit, lidé spolu navzájem nekomunikují, nespolupracují a v důsledku toho stoupá tlak na pracovní výkon, roste chybovost, nehodovost a vznikají další rizika? Do firmy, kde mistři podceňují práci s lidmi nebo jí nejsou schopni.
Nepodceňujte proto rozvoj výrobních mistrů, kteří sice jsou ve firmě mezičlánkem, zato velmi významným a mají velkou moc ovlivnit produktivitu a náladu ve firmě i její budoucí prosperitu.