Past 1/ Tým si není schopen nastavit skutečně ambiciózní cíle
Zásadní změny se takřka výhradně dějí mimo komfortní zónu. Aby vám vaše cíle opravdu pomáhaly dostat se mimo komfort, musí být ambiciózní - orientované na změnu. A tady se nachází typický kámen úrazu. Všichni z nás, kdo jsme vyrostli v systému cílování KPI navázaném na odměňování, máme bohužel hluboko pod kůží zarytou strategii: nastavme si cíle tak, aby nehrozilo, že je nedosáhneme. Nikdo přece nechce ohrozit své odměny.
Jak na to?
Skvělým pomocníkem je technika drzý cíl (BHAG - Big Hairy Auditious Goal), založená na výzkumu Jamese Collinse a Jerryho Porrase. (Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu). James Collins a Jerry Porras si na začátku devadesátých let položili jednoduchou a naprosto správnou otázku. Co mají společného mimořádně úspěšné společnosti světa, co ti průměrní nemají? Existuje něco takového? Hledali společný jmenovatel firem jako Ford, IBM, Boeing, či Walt Disney. Hledali vlastně takový tajemný “šém”, který by mohli strčit do jakékoliv jiné firmy a udělat z ní další byznysovou hvězdu. A našli překvapivou odpověď. Zjistili, že všechny tyto firmy mají ve svém DNA schopnost klást si velké, drzé a velmi těžko dosažitelné cíle.
Například Henry Ford měl ve dvacátých letech sen, že automobil bude mít každá rodina ve střední třídě. A to bylo v době, kdy měli auto pouze továrníci a společenská smetánka. Boeing přišel ve čtyřicátých letech s ideou proudového letadla pro komerční lety. John F. Kennedy dokázal motivovat celý americký národ cílem letu na Měsíc. Volvo usiluje o naplnění cíle: nula mrtvých nebo zraněných v našich vozech. Google se snaží zorganizovat všechny informace na světě. Uber usiluje o dopravu tak plynulou, jako je tekoucí voda - dostupnou kdykoliv a kdekoliv. Evernote chce svým uživatelům umožnit zapamatovat si vše důležité. Eleon Musk a SpaceX míří na Mars a tak bychom mohli pokračovat dál.
Mindset drzých cílů skvěle podporuje základní princip OKRs. Aby byl cíl opravdu drzý, musí zde existovat alespoň šance, že cíle nedosáhneme. Jinak to není drzý cíl. Má však i několik dalších atributů:
- Nemusí být dlouho nebo vůbec vysvětlován. Vymezuje jasnou cílovou čáru.
- Tlačí nás mimo komfortní zónu. Boří vyšlapané cesty a stereotypy.
- Pomáhá nám zacílit se.
- Dodává pocit smysluplnosti.
- Je v souladu s celofiremní strategií.
- Vytváří obrovského týmového ducha.
- Nutí nás zlepšovat se i v ostatních oblastech.
Past 2/ OKRs jsou ve skutečnosti schované KPIs
Nejdříve si ujasněme, jaký je rozdíl mezi těmito dvěma systémy stanovování cílů.
Jak na to?
Propojte OKRs i KPIs do jednoho systému. Oblasti, u kterých už přesně víte, co a jak máte dělat, popište pomoci KPIs a pouze sledujte, jestli se někde neděje problém. Tam, kde chcete dosáhnout zásadní změny, nasaďte OKRs. Na odečtech toho, kam jsme se jako tým posunuli sledujte obě metriky.
Past 3/ Objectivy jsou tak složitě formulované, že jim nikdo nerozumí.
Jakákoliv vize funguje pouze a jen tehdy, když je sdílená. Pokud si ji na první dobrou nedokáže vybavit ani její autor, natožpak zbytek týmu, stane se jedna jediná věc. NIC. Prostě nebude fungovat.
Jak na to?
Ze všeho nejsložitější je dospět k jednoduchosti. Pokuste se formulovat cíl tak jednoduše, že nebude muset být vůbec nebo takřka vůbec vysvětlován. Ruku na srdce - kolik vašich cílů splňuje toto pravidlo?
Pár příkladů:
- Volvo: Nula mrtvých nebo vážně zraněných do roku 2020.
- Česká spořitelna: 5 miliónů fanoušků do roku 2020.
- Office Depot: Zítra nebo zdarma.
- Česká spořitelna: Aplikace pro bankovní poradce tak jednoduché, že nemusíme školit uživatele.
Jednoduchá formulace je důležitá zejména u objectivů, které mají vyjadřovat užitek, který přinášíte svým klientům v dlouhodobém horizontu.
Past 4/ Váš tým se topí v množství cílů.
Tady opravdu platí, že méně je více. Celá tato hra je o distribuci naší pozornosti mezi různé priority. Častým problémem je, že si tým stanoví tolik cílů, že se v nich v podstatě nikdo není schopný orientovat a už vůbec si je vybavit během každodenního maratonu povinností.
Jak na to?
Optimální počet objectivů a key resultů pro velký tým (například tribe) je 3-4 objectivy a ke každému 3-4 key resulty. To je počet, ve kterém se tým neztratí a dá se uřídit. Pro malý tým (například squad) začněte s jedním objectivem a jedním key resultem.
Past 5/ To, že je key result měřitelný, ještě zdaleka neznamená, že ho umíme měřit.
Že musí být key result měřitelný, asi nikoho nepřekvapí. Ale pozor! Vydejte se víc do hloubky. Velmi často se totiž stane, že KR je měřitelný, ale když se podíváte víc pod pokličku, zjistíte, že ho nejste schopni měřit. Nemáte čistá data, měření nemá kdo provést, bylo by příliš drahé, nejsou ujasněné základní pojmy (například: Kdo je uživatel aplikace? Ten, kdo aplikaci používá každý den, nebo ten, kdo se přihlásil jednou jedinkrát?)
Jak na to?
Smiřte se s tím, že minimálně v první iteraci nastavování týmových OKRs vás čeká velký úklid v datech a pojmech. Časem by se to mělo zjednodušit, protože již budete mít vybudovanou určitou datovou hygienu. Hlavně si s KR hrajte, experimentujte, vylepšujte je. Zde je několik otázek, které by vám mohly pomoci:
- Jak KR budeme opravdu měřit?
- Kde získáme data?
- Kdo provede měření?
- Co znamenají jednotlivé pojmy?
- Máme nástroj, jak ho měřit?
- Kolik takové měření bude stát a jak často jsme ho schopni opakovat?
Past 6/ Key result je tak obecný, že není vůbec zřejmé, jestli jste ho ovlivnili vašimi iniciativami.
Definovat dobře key result není vůbec jednoduché. Hledání dobrého key resultu často zabere tolik času, že vás to zpětně bude šokovat. Snadno pak sklouzneme k tomu, že sáhneme po jakékoliv dostupné metrice. Pokud váš key result ovlivňuje příliš mnoho okolností, bude vám naprosto k ničemu. Nebudete schopni vyčíst, jestli jsou to právě vaše iniciativy, které přispívají cestě k cíli.
Například: Celofiremní NPS (net promoter score - technika, kterou se měří zákaznická spokojenost,) není dobrý key result pro marketingový tým.
Jak na to?
Key result by měl být specifický a určitým způsobem nastiňovat, kudy se k jeho dosažení vydáte.
Například: Počet incidentů za měsíc klesne do konce Q4 z 300 na 100.
Past 7/ Ne úplně každý tým musí propsat svou práci do key resultů.
Tým, který má ambiciózní OKRs je v rámci firmy vidět. A to vytváří tlak na leadery, aby je i oni měli ve svém týmu nastavené. Co když ale váš tým zajišťuje převážně rutinní provozní věci?
Jak na to?
OKRs popisují změnovou strategii. Pokud některý tým zajišťuje čistě chod firmy, je na místě, aby jeho činnost byla popsána pomoci KPIs. Ne každý tým nutně musí mít OKRs. Na druhou stranu - stav, kdy není potřeba vůbec nic inovovat, je opravdu výjimečný. Zvažte, zda je tato technika cílování vhodná i pro váš tým.
Past 8/ Formulace “Z hodnoty x se dostaneme na hodnotu y” je lepší než: “snížíme hodnotu x o 20%”
Důvod je prostý. Při nastavování key resultu většinou neumíme z hlavy doplnit, jaká je k dnešnímu dni hodnota x. A pak se na to vždycky jaksi zapomene. A za měsíc už nebudete tušit, co byla vaše startovní čára.
Jak na to?
Nezapomeňte okamžitě, jak nastavíte KR, zjistit, jaká je startovní čára (současná hodnota KR) a zaneste si ji do tabulky. Používejte formulaci z “hodnoty x se dostaneme na hodnotu y” místo “hodnotu x snížíme o 30%”
Past 9/ Nemáme stoprocentní vliv na to, jestli jsme schopni key resultu dosáhnout.
Někdy se stane, že nemáte úplný vliv na iniciativy, které se musí stát, abychom dosáhli key resultu. Bohužel platí, že čím víc je key result “sexy”, tj. jednoduše pojmenovaný s evidentním přínosem pro zákazníka, tím častěji se na něm musí podílet víc týmů. A to vytváří otázku: Kdo je owner, který zodpovídá za tuto oblast? Chtělo by se říct: “Hurá, nutí nás to více spolupracovat, bude to báječné”, realita však není vždy takhle růžová.
Jak na to?
Jste decision maker a rozhodli jste se zavlastnit si něco s obrovským přínosem pro zákazníka, co ale přesahuje vaši kompetenci? Vězte, že v nebi je pro vás vyhrazené speciální místo se soukromou vířivkou...nicméně na zemi se ještě hodně zapotíte. Smiřte se s tím, že mimo samotné práce vás čeká velká porce stakeholder managementu a také vyšší riziko nezdaru.
Past 10/ Hned po nastavení OKRs zapadneme do běžné operativy a nic se nestane.
Problém změnových cílů je to, že jde o změnu. Čili ne o udržování stávajícího stavu ani o reakci na krizi. A tím pádem tyto iniciativy velmi často zapadnou v hromadě urgentních úkolů každodenního shonu. Celý kvartál čekají v šuplíku, zatímco vy se topíte v operativě. A když se blíží kvartální odečet výsledků, vypadá to v týmu jako 2 dny před odevzdáním diplomky. Panika.
Jak na to?
Opatřením je dělat odečty výsledků každý týden nebo 14 dní a důsledně prioritizovat, čeho se pokusíme dosáhnout v následujícím období. Dobrým pomocníkem vám může být pravidlo, kterým se řídí Warren Buffet: „Rozdíl mezi úspěšnými a velmi úspěšnými spočívá v tom, že velmi úspěšní lidé říkají téměř na všechno ne,“ Jestli stanovení drzých OKRs je rub vaší strategie, schopnost zaměřit se jen na to nejpodstatnější, je jejím lícem.
Tip na závěr: Udělejte si jednou za kvartál retrospektivu.
Po kvartálním odečtu je skvělé se na chvíli zastavit, podívat se na poslední tři měsíce s odstupem.
Jak na to?
Tady je pár otázek, které vám v tom pomohou:
- Jsou naše objectivy dostatečně ambiciózní a smysluplné? Rajcují nás?
- Jsou opravdu v souladu s firemní strategií?
- Byly naše key resulty měřitelné a dokázali jsme je opravdu změřit? Věděli jsme, z jaké startovní čáry jsme na začátku kvartálu startovali?
- Ouha...na tento key result jsme úplně zapomněli. Proč tomu tak je?
- Dokázali jsme si udržet pozornost na to, abychom dodávali hodnotu našemu zákazníkovi? Pokud ne, proč?
- Co jsme se naučili z tohoto kvartálu? Co chceme změnit? Na čem zapracujeme příští kvartál?
- Vyhodnocení dělejte pravidelně. Jen tyto iterace vás mohou posunout dopředu.