Inspiračním setkáním provedl hosty spoluzakladatel humancraftu David Fojtík se svou kolegyní Kristinou Zbožínkovou (trenérka humancraft). Účastnili se také zajímaví hosté - Petra Marziny (Head of HR ANECT a.s.) a Stanislav Antoš (Group HR Director P3 Logistic parks), kteří závěrem odpověděli na palčivé otázky: - Jak motivovat zaměstnance, aby se z pohodlí domova vrátili zpět do kanceláří? Přestože se někteří již do kanceláří vrátili, něco tomu chybí – jaké jsou tipy a triky, jak posunout fungování na vyšší stupeň?
Záznam z celého Inspirofestu:
Jak reagují na volbu mezi home office a kanceláří světové firmy? Jakou zvolily motivaci?
Názory společností můžeme rozdělit do tří skupin. Ta první vyžaduje návrat do kanceláří, protože v hybridních prostorech je menší kreativita, drhne spolupráce jak mezi týmem, tak mezi jednotlivými odděleními. Například společnost Yahoo už před několika lety zavedla remote systém, ale nakonec chtěla dostat lidi zpět do kanceláří. Proti tomu se však zvedla velká vlna nevole a firma doposud pracuje v hybridním modelu.
I banky jako Goldman Sachs nebo J. P. Morgan preferovaly úplný návrat do kanceláří. Právě tyto banky bojují na velmi konkurenčním trhu na poli získávání talentů a ti si vybírají místa dle toho, jak velkou flexibilitu dostanou. Goldman Sachs musel zvednout nově nastoupivším absolventům plat o 30 procent, aby je vůbec přilákal. Na tomto příkladu se ukazuje, jak moc je firma ochotná dostat lidi do kanceláří. Kreativitu a vzájemnou spolupráci berou opravdu vážně.
Na druhé straně spektra jsou firmy jako Facebook, Microsoft a PWC (PricewaterhouseCoopers), které nechaly rozhodnutí na lidech, umožnily jim full time na home office. Do třetice jsou zde firmy jako Google, Apple nebo American express, které rozhodují individuálně. U některé skupiny zaměstnanců je vyžadována přítomnost v kanceláři, povaha práce další skupiny umožňuje pracovat hybridně nebo dokonce plně z domova.
Průzkum home office versus kancelář společnosti humancraft
Podle Davida Fojtíka převládá názor, že optimální je systém „něco mezi“. Společnost humancraft udělala průzkum mezi 44 svými klienty, z nějž vyplynulo, že firmy jsou v názorech půl napůl.
Na co se průzkum zaměřoval a jaké jsou výsledky?
- Kolik dní v týdnu mohou mít vaši zaměstnanci home office? – Tři čtvrtiny umožňují dva a více dnů home office.
- Pokud už máte home office, jakou dáváte flexibilitu manažerům jednotlivých týmů, aby si to mohli nastavit sami? – Dvě třetiny klientů dávají svým manažerům flexibilitu – manažeři mají tedy velkou zodpovědnost ve vedení týmu.
- Jak moc firmy dbají na dodržování pravidel? - 80 % klientů dodržování neřeší, mají sice zavedená pravidla, ale netlačí na dodržování, dávají flexibilitu svým manažerům v nastavování pravidel a vlastně čekají, co z toho vznikne.
„Firmy dle našich výsledků dávají manažerům velkou volnost, svobodu v nastavení a také hodně důvěry, na druhé straně s tím vším přichází velká zodpovědnost,“ vysvětluje David Fojtík.
Jak docílit efektivního nastavení?
Při online řízení týmu lidí může pomoci technika Open space, kterou si na Inspirofestu mohli účastníci vyzkoušet. Jde o otevřenou metodu diskuse – účastníci se zapojují jen tam, kde to pro ně má užitek, nejedná se o žádný diktát nebo povinnost. Hojně se pro tento proces využívají takzvané breakout rooms, které poskytuje například platforma Zoom. Ty jsou rozděleny podle různých témat a každý se může zapojit dle svých preferencí.
Shrnutí Open space diskuze v jednotlivých breakout rooms
Skupina 1 - Jak motivovat lidi k fyzickému návratu do kanceláří? Co může fungovat kromě přidání peněz a jiných benefitů?
V prvním breakout room se účastníci shodli, že lidi láká zpět do kanceláří dobrá káva a dobré jídlo, společné snídaně nebo chutný catering na různých druzích setkání. Další funkční nástroj je kvalitní audiovizuální technika. Některé firmy dokonce založily takzvaný back-office tým, jehož hlavním úkolem je zjišťovat, co lidi může přilákat do kanceláří. Důležité jsou také nové prostory. Někde stačil dobrý redesign, kde je více prostoru pro setkávání, která podporují kreativitu. Dalším tipem jsou různé výzvy, například soutěž mezi pražskou a ostravskou kanceláří – která z nich nachodí více kroků. Docházku do kanceláře je možné podpořit různými benefity, jako jsou třeba masáže, které se odehrávají právě v práci.
Skupina 2 - Jak zefektivnit fungování hybridního modelu? Když už máme hybridní model, jak jeho fungování co nejlépe nastavit?
Diskutující se domluvili na tom, že je nutné nastavit mezi-týmová pravidla, jak budou fungovat meetingy. Debatovalo se o tom, že je lidem nepříjemné mluvit do techniky, proto je dobré jim navozovat pocit, že účast na dané poradě je pro ně prospěšná, musí to sami vnímat jako benefit, který jim něco přinese. Dále většina pociťuje, že stoupá role moderátora, může se vybrat někdo konkrétní z týmu 1:1 online a offline nebo přizvat externí společnost.
Skupina 3 - Jak dostat týmy znovu do před covidové „kondice“? I když se lidi naučí fugnovat v hyridním prostředí, často chybí „extra míle“ a motivace udělat něco navíc. Dá se s tím něco dělat?
Velkou otázkou je, jak změřit efektivitu před a po Covidu – některé firmy měřily produktivitu dle délky projektů, které například před pandemií trvaly tři čtvrtě roku a nyní to trvá rok a proč to tak je. Otevřelo se téma práce v pracovní skupině, kdy se sejdou manažeři, aby si řekli, co a jak může fungovat, jaké jsou překážky. Do této debaty by se však neměli zapojovat pouze manažeři, ale také ostatní zaměstnanci, kteří k tomu mohou něco doplnit, protože teprve potom ta pravidla sami lépe přijmou. Diskutující se shodli, že je potřeba nastavit zásady pro meetingy, pro e-mailovou komunikaci, pro kontrolu cílů a deadlinů, pomůže také otevřená zpětná vazba.
Skupina 4 - Jak podpořit spolupráci a kreativitu v remote prostředí? Kreativita a spolupráce v „onlajnu“ nejvíce trpí, máte nějaké tipy a triky, které vám na jejich zefektivnění a zvýšení fungují?
Výstupem čtvrté skupiny je, že i když se snažíme podporovat kreativitu a spolupráci v remote prostředí, pořád je důležité fyzické setkávání, podpora týmového ducha, energie osobního kontaktu. Kreativitu a spolupráci podporují neformální setkání a to i ta hybridní, kdy se tým třeba jednou za 14 dní online sejde, dá si kávu a řeší to, co se dříve probíralo v kuchyňkách či na chodbách. Je vhodné zavést systém společného sdílení myšlenek a nápadů, aby celá firma věděla, co se kde odehrává a vzájemně se tak motivovala.
Závěrem byl dán prostor otázkám na hosty Inspirofestu
Stejně jako všechny firmy, i ANECT a P3 logistic park musí řešit, jak přilákat lidi zpět do kanceláří. „Během pandemie jsme měli na home office devadesát procent zaměstnanců. Návrat do práce jsme začali řešit přibližně v květnu, kdy jsme vysledovali zpomalení v byznysu, délka projektů se prodlužovala. Původně jsme se rozhodli otevřít kanceláře na dobrovolné bázi, ale chodilo nás tam pořád stejných patnáct lidí. Nakonec jsme tedy zavedli tři + dva, tři dny v kanceláři a dva z domu, samozřejmě podle povahy práce. Snažíme se opravdu pravidla dodržovat, protože výjimky nás potopí,“ vysvětluje Petra Marzini.
V P3 parku byli lidé vždy zvyklí chodit jen do kanceláře, žádné home office neznali, když dle slov Stanislava Antoše zjistili, že to jde i na dálku, návrat byl vlažný. „Velká pomoc byla v osobním příkladu vedoucích. Dohodli jsme se na časových osách, kdy se která kancelář bude vracet. Bylo důležité jít příkladem, takže se to pozvolně začalo naplňovat. Ta osobní energie opravdu funguje. Myslím, že už zase všichni cítí, že je efektivnější a rychlejší, když se fyzicky vidíme. Také praktikujeme docházku tři ku dvěma, vždy je to o vzájemné dohodě,“ říká Stanislav Antoš.
Každý se zamýšlí nad tím, co by mohl udělat jinak a co si z toho vzít do budoucna. „My jsme podcenili náběhové učící se křivky u nově nastupujících lidí, zapomněl jsem, kolik se učí tím neformálním setkáváním a okoukáváním prostředí a to teď chybělo, chybí jakékoli poznatky o hodnotách a firemní kultuře,“ míní Petra Marzini a dodává: „Nicméně v procesech HR nám celá ta situace otevřela v rámci náboru oči. Zůstaneme proto u kombinace, že první kola pohovorů budou online, uspíší to proces toho prvního oťuknutí. Hodně se teď zaměřujeme na firemní kulturu a hodnoty, které se snažíme propsat do náborů, ale i do běžného hodnocení našich zaměstnanců, pokud nejsou v souladu s našimi hodnotami, firmu to brzdí a my se potřebujeme posouvat dál.“
„I u nás probíhá debata nad hodnotami, protože tomu odpovídá i výkon. Ten, kdo je na správné straně plotu ve firmě, tak podává dobrý výkon nejen v kanceláři, ale i mimo. Jen tak zvedne telefon a zavolá kolegům, jak se mají. Dříve jsme na to možná nedávali velký důraz, ale to jsme přehodnotili a budeme se zaměřovat na vzájemné propojení, spolupráci mezi týmy i zeměmi, na kreativitu a firemní kulturu,“ zmiňuje Stanislav Antoš.
Z Inspirofestu si jistě každý odnesl to své, všichni se však shodli na tom, že firemní kultura je klíčová. „Firemní kultura násobně vzrostla, vnímají to jak lidé, tak i management. Už to není jen věc HR, ale jde o byznys, na jehož výsledky toto vnímání funguje, dříve to tak jasné nebylo,“ říká závěrem David Fojtík.