Fluktuace je jednoznačně drahá. Nemalé peníze stojí samotné hledání vhodných kandidátů. Ještě nákladnější může být jejich adaptace. Nejenže firmě nováčci zatím za svou mzdu nic nepřináší, ale současně se jim věnují jiní zkušení kolegové nebo manažer, kteří tím pádem nemohou naplno vykonávat svou práci. Další náklady mohou být spojeny s odborným školením a vzděláváním. Veškeré úsilí, investice a čas vložené do nováčka mohou navíc přijít vniveč, protože po několika měsících odejde, a vše začíná nanovo.
Zmapujte důvody, proč lidé odchází
Jak ale fluktuaci předejít nebo ji alespoň udržet ve zdravých mezích? Prvním krokem je samozřejmě zmapování důvodů, proč lidé odchází. Firmy za tímto účelem realizují exit interview, během nichž se mimo jiné ptají, proč daný zaměstnanec odchází.
Bohužel spolehlivost takto získaných dat nemusí být velká. Jednak značně závisí na tom, jak, kdo a kdy takové interview vede, jednak mohou být některá témata na sdělení náročnější. Často tak zaznívají důvody typu lepší finanční nabídka, větší možnosti rozvoje, zajímavější práce nebo únava a vyhoření. Převažují tak společensky přijatelné důvody. Málokdo už má odvahu říct, že odchází např. kvůli svému nadřízenému nebo protože ho ve firmě už všechno štve.
Ve skutečnosti za odchody obvykle nestojí jeden konkrétní důvod, ale spíš řada menších, které se postupně sbírají, sčítají, až přerostou pomyslnou mez a zaměstnanec si uvědomí, že chce odejít. To je okamžik, kdy obvykle začne podnikat kroky, které směřují k odchodu. Začne se zajímat o nabídky, hledá si novou práci a poté svůj úmysl sdělí nadřízenému. V tu chvíli je již velmi obtížné takové rozhodnutí zvrátit, i když určitě stojí za to se o to pokusit. Dokonce i v případě, že je konkurenční nabídka mnohem finančně zajímavější, nemusí být nic ztraceno. Ukazuje se, že by lidé často zůstali i při relativně mnohem menším navýšení mzdy, pokud by se změnily jiné věci.
Co stojí za odchody doopravdy?
Mezi nejtypičtější důvody, pro které lidé skutečně odchází, patří nedostatek uznání, pocit nezájmu ze strany firmy, resp. nadřízeného, absence zpětné vazby, ztráta perspektivy nebo smyslu své práce nebo pocit bezmoci a frustrace, kdy lidé nejsou schopni ovlivnit věci, které jim kazí jejich práci a brání jim dělat ji dobře (absence informací, chaotické procesy, závislost na rozhodnutí jiných). Tohle ale u exit interview tak snadno neřeknete. Není to nic exaktního, a navíc to tak trochu zní, jako by chyba byla na vaší straně.
Stay interview
Jak se ale dostat ke skutečným důvodům odchodů? A jak s nimi včas pracovat? Jednou z možností jsou tzv. stay interview. Jsou to vlastně taková exit interview naruby. Neptáte se odcházejících lidí, ale naopak těch, které ve firmě máte. A to dokonce těch nejlepších, o které opravdu přijít nechcete.
Stay interview jsou zaměřená na spokojenost a potřeby klíčových lidí. Jejich cílem je zjistit, jak jsou spokojení, zda neexistuje něco, co by je mohlo vést k hledání jiné práce, a pokud ano, tak s tím aktivně pracovat. Stay interview mají dobrou myšlenku, nicméně jejich úspěšnost je velmi limitovaná dovednostmi manažerů. Pokud jsou vedena neobratně nebo pokud nikdo nepracuje s tím, co na nich zaznívá, mohou naopak k odchodům přispět. Navíc většinou není v časových možnostech manažerů taková interview vést s každým.
Potřebná data přinesou průzkumy spokojenosti, angažovanosti a identifikace
Velmi dobrou alternativou tak jsou průzkumy spokojenosti, angažovanosti a identifikace. Průzkumy nejsou žádnou novinkou. Využívá je celá řada firem a na základě takto získaných dat dělají různá opatření, která mají vést k zvýšení motivace, spokojenosti, případně loajality zaměstnanců. A to jak na úrovni celé firmy, tak často i na úrovni konkrétních týmů.
Bolístkou průzkumů bývá fakt, že firmy reálně využijí a absorbují jen malé množství získaných informací. Z množství mapovaných oblastí se zvolí priority, na které se firma zaměří, a se zbytkem dat se již příliš nepracuje. Přičemž při volbě priorit se firmy velmi často řídí tím, jaké oblasti jsou v absolutních hodnotách hodnoceny nejníže, nebo se řídí srovnáním s benchmarkem.
Síla vlivu faktorů, které způsobují fluktuaci, na retenci a spokojenost zaměstnanců, zdroj: TCC online
Analyzujte fluktuaci a identifikujte spolehlivě témata, která k odchodům přispívají
Data získaná v rámci průzkumů nabízí ale mnohem větší využití. Jedním z nich je analýza potenciálu k fluktuaci. Velkou výhodou je, že taková analýza nepracuje pouze s vědomým dotazováním se na možné důvody k odchodu, ale může odhalit mnohem méně zřejmé závislosti a vazby na různé oblasti. Díky tomu lze identifikovat témata a otázky, které nejvíce souvisí s tím, že lidé zvažují odchod, nebo že by dokonce odešli i za srovnatelných, nikoli pouze lepších, podmínek. Závěry navíc nejsou zkreslené tím, že jsou některá témata citlivější nebo je pro lidi obtížné je vědomě pojmenovat.
Prevence je mnohem levnější než fluktuace samotná
Pokud taková data spojíte s tím, jak jsou jednotlivé oblasti celkově vnímány a jak souvisí s angažovaností a identifikací, získáte velmi cenný podklad pro práci s důvody odchodu nejen ve chvíli, kdy jsou již zaměstnanci verbalizovány, ale mnohem dříve v rámci prevence. Přičemž téměř vždy se jedná o věci, které vůbec nesouvisí se mzdou a firmu téměř nic nestojí, resp. stojí mnohem méně než fluktuace samotná.
Efekt je vlastně velmi podobný jako u péče o naše zdraví. Preventivní péče a předcházení nemocem je obvykle efektivnější a levnější než léčba akutního onemocnění. Navíc firmy, které takto dokážou účinně předcházet fluktuaci, jsou současně vnímány jako dobří zaměstnavatelé, mají dobrou pověst, kterou jim pomáhají šířit jejich vlastní lidé. A díky tomu je pro ně zase mnohem snazší a jednodušší najít šikovné kandidáty.
Díky vnořené metodologii, analýzám a datům z průzkumu můžete fluktuaci zásadně zmírnit mj. posílením pocitu lidí, že na jejich názorech záleží, že nezapadnou a někdo se jimi zabývá. A to nemusí stát v důsledku ani korunu, jen větší všímavost manažerů.