V souvislosti s projektovým koučováním rád uvádím analogii s leteckými nehodami. Když se tyto nehody začaly vyšetřovat, přišlo se na to, že za 70 % může lidský faktor - špatná komunikace, špatná výměna informací, špatná atmosféra v kokpitu, nespolupráce managementu, silové tlačení názoru na palubě a neochota a nezájem si pomoci.
Když se ponoříte do toho, proč se projekty nedaří a padají, tak hlavní příčinou je samozřejmě lidský faktor. Zejména změnové projekty selhávají na úplně stejné příčiny. Špatná motivační atmosféra a silové tlačení změn vede následně k umrtvení projektů pasivní rezistencí. To je největší zhouba. Pasivní rezistence je zákeřná, protože lidé nekladou odpor, vše ochotně odkývají, často se usmívají, ale z hlediska realizace se nic nehýbe. Lidský faktor je v projektech buď největším akcelerátorem, nebo největší brzdou.
Cíl projektu – změna k lepšímu
Projekty mají za cíl vytvořit změnu v organizaci, v oddělení, v systému. Klíčová myšlenka je, když změna, tak změna k lepšímu. Změnu nikdy neděláte sami, vždy k ní potřebujete mít kolem sebe lidi. Zejména u změn, které jsou na vás delegovány, si musíte sami v sobě udělat cvičení. Je potřeba vědět, že změna a projekt nemá nikdy jednorozměrný cíl.
Trojimperativ projektu
Trojimperativ projektu znamená: termín, cena, kvalita. Projektová klasika. Tyto věci se však nedají realizovat naráz. Jedno vždy ovlivňuje druhé. Jestliže chci věci rychleji, zvedají se mi náklady, kvalita zvedá náklady, k té se neprošetříme. Chceme to rychle, potřebujeme více zdrojů. Chceme hlubokou kvalitu? Kvalita se rodí, není to záležitost lusknutí prstu.
Pokud se podcení projektová příprava, vždy jsou termíny optimističtější, než jaká je realita. Každý člověk, kterého v projektech řídíme, nám může dát maximálně 200 člověko dnů ročně v plném zapojení do projektu. A už tady vzniká nerealizovatelnost, když máme nadnesený pohled na naše kapacity.
Value drivers
Každý projekt musí mít něco, čemu já říkám Value drivers – doslova hodnotové tahouny – je to věc, která potáhne vitalitu projektu dopředu a je velmi důležité si uvědomit, že vícerozměrnost zásahu každého projektu má vždy své uživatele. Těm by to mělo přinést něco lepšího. To je o té změně k lepšímu.
Za prvé si musíme uvědomit, že i když je projekt interní, má dopad na zákazníky. Změny přece neděláme jen sami pro sebe, ale také pro naše klienty. A na to se často zapomíná.
Druhým bodem jsou zaměstnanci a kolegové, co to bude znamenat pro ně, jaký plus z toho budou mít ti, kteří na tom budou participovat. Řada projektů vytváří diskomfort, to je realita. Ale lidé jsou ochotni vstoupit do diskomfortu, pokud vidí cíl. Pokud vidí dlouhodobé přínosy, tak jsou schopni porozumět tomu, že se pro to dobré na konci něco musí udělat. A já jako lídr tyto přínosy musím umět komunikovat. Pokud toto nebudu umět pojmenovat, nepovede se mi projekt uvést do života.
Třetí cílová skupina jsou vlastníci a akcionáři, případně top management. Jaká mají očekávání. Platí, že pokud budu saturovat jejich očekávání, tak budu mít na řízení projektu klid a to je také důležité východisko.
V neposlední řadě je důležité moje já. Jakou hodnotu to vytvoří pro mě, co to pro mě bude znamenat. Zde bych doporučil se na to dívat systémem Balanced scorecard, že nejen platově povýším, když se projekt povede, ale také pohledem, co se na tom naučím, jaký bude můj osobní rozvoj. Každý projekt, ať chceme, nebo ne, tak energii může vrátit, ale v řadě okamžiků ji žere. Pokud sám nebudu cítit vnitřní smysl a motor, tak má ochota investovat energii bude klesat. Když do systému neinvestuji energii, nemohu ji ani získat zpět.
Neuropsychologie leadershipu
Když si představíme, co se odehrává v našem mozku, tak motivace je v podstatě pozitivní emoce, která je spojená s tím, co řeším, na čem budu pracovat. Jeden z klíčových úkolů manažerského týmu je vytváření motivace v lidech. Ale mohu rozdat jen to, co v sobě mám sám. Pokud mám primárně nechuť, tak podle zákona akce a reakce tu nechuť ve svém okolí velmi rychle vytvořím. Moje heslo je, že dusno se šíří rychlostí světla, zatímco štěstí a motivace se rodí poměrně pomalu. Pokud těmto prvním krokům sám v sobě nevěnuji pozornost, tak si rychle vykoleduji velkou pasivní rezistenci.
Vědomí naléhavosti a sebereflexe
Vytvořte dostatečně silné vědomí naléhavosti – musí se to udělat hned, což půjde jen v případě, když kolegové pochopí smysl. Jinak nám hybná síla projekt nespustí. Sedmdesát procent projektů, které neuspějí, zhyne na těchto prvních elementárních startovacích krocích.
Moje energie by se měla držet v optimálním poli a otáčkách, které musím umět kontrolovat a mít sebereflexi. Jsem pozitivně naladěný, ale neměl bych to s tou energií přepálit ve smyslu, že nebudu vůbec naslouchat druhé straně, že to bude jen o mé energii. Musím mít nadšení nejen pro projekt, ale také pro lidi, kteří na tom se mnou pracují. Jisté také je, že když budu mít energie málo a nebudu jit do toho vnášet, tak mi to vůbec nepůjde. Ideální stav je být „v pohodě“, ve vnitřním klidu, ve správných chvílích dávkovat energii sobě i ostatním.
Plus/Delta – osobní sebereflexe
Nechám člověka, ať si pojmenuje své silné stránky, zkušenosti a předpoklady pro to, aby projekt dokázal úspěšně rozjet a řídit. Vytvoření dostatečně silné sebedůvěry je velmi důležité pro pohodový mindset, o kterém jsem mluvil.
Když lidé sepíší své plusy, domnívají se, že teď přichází na řadu mínusy. Já ale říkám, že žádné mínusy nejsou. Delta znamená rozdíl mezi očekávaným ideálem, který mám sám na sebe a který reflektuje okolí. Musíme si uvědomit, co zatím ještě není tak, jak bychom si to představovali. Zda to v dané chvíli vůbec potřebujeme, nebo ne. Na co si musíme dát pozor, abychom si někde nenaběhli.
Projekt = let letadlem
Projekt jako takový se podobá letu letadla. Letadlo musí odstartovat, musí letět tak bezpečně, že v průběhu nespadne. Není to však jen o mně, mám tam cestující a posádku, musím letět tak, aby lidem během letu nebylo špatně, mohou nastat různé turbulence. Dokonce se může stát, že musíme přistát na záložním letišti. Na to vše musíme být připraveni. Ale nejdůležitější je, že let končí bezpečným přistáním a vystoupení cestujících na novém místě.
Nesmím podcenit přípravu. Protože pokud se tak stane, tak mohu cokoliv zanedbat, nebudu mít třeba dostatek paliva, když to nezkontroluji. Když letadlo startuje, platí pravidlo, že se startuje na plný plyn, protože to letadlo je v tu chvíli nejtěžší. Nikdo mi to nesmí brzdit. Vědomě, ani nevědomě, zejména manažerský tým. Souhra manažerského týmu je naprosto zásadní věc.
Interní partnerství
Když to mám srovnané v hlavě já, musím to srovnat v hlavě kolegům – vytvořit interní partnerství. Potřebuji sestavit spojenectví zodpovědnosti pomocí vzájemných dohod.
Než změnu spustím, tak bych si ji měl s lidmi předjednat a udělat sondu, jaká je živná půda pro Change management. V realitě je to tak, že 10 % lidí bude z nového projektu jásat. Těm nemusím nic vysvětlovat. Automaticky je to vykoupeno 10 % lidí na druhé straně, kteří budou mít ostré zuby a budou nepříjemní, nebudou změnu chtít přijmout. Zbývá 80 % lidí, kteří mají svou lepší a horší polovinu, i ti mají na změnu vliv. Když se dostanou do pasivní rezistence, tak s nimi nehneme a máme velký problém.
Spojenci
Než změnu spustím, měl bych se snažit získat spojence. Ale zároveň se nebát negativních reakcí, které mi mohou v některých ohledech otevřít oči, protože se může stát, že budu zaslepen vlastní genialitou a pak vůbec nezvažuji rizika a jiné názory. Svůj záměr bych měl mezi čtyřma očima probrat s klíčovými lidmi. Změna se snadno spustí, když pro ni získám kolem 20 - 25 % lidí, při 30 už je to téměř jisté.
Musím sondovat i mezi „NENE“ lidmi. Musím s nimi mluvit, abych NE změnil na NE PROTOŽE. To mi může zvědomit nějaké důležité riziko. A pak jsem schopen to řešit. Platí, že NENE lidi, pokud jsou to klíčoví komunikátoři, tak mi dokáží tým totálně zdemotivovat. Snažíme se docílit alespoň paliativního souhlasu – nemusíš jásat, ale neškoď.
Vytváření dohod
Pro strategické projekty platí klíčové pravidlo 3x a dost! Napoprvé to mohu tolerovat, je to normální, mohl jsem něco špatně pojmenovat, vykomunikovat, nevytvořil jsem dostatek motivace. Napodruhé už bych měl být vážnější a rozebrat důvody, protože to někdy může být čistě postojová záležitost.
Napotřetí už bych měl být velmi radikální, protože i jeden člověk dokáže změnu a projekt tak bořit, že to prostě nefunguje. A když to nefunguje, tak projekt začne mít více nepřátel než přátel. Naučit se komunikovat a vytvářet dohody je naprosto zásadní dovednost.
Pocit bezpečí a vize
Když začnete věci hlouběji analyzovat, zjistíte, že důvěra je pocit bezpečí. Jakákoli hrozba vede k blokačním mechanismům a zastavení myšlenkových procesů. Je to o vytváření velmi bezpečné atmosféry. Pokud to podcením, tak řeším jen odpor.
Další věc, která pomáhá, je smysluplná vize. Proč to děláme, co by to mělo přinést. Vize má být doslova obrazná. Cílem je vytvořit představu, jak úžasné to bude, až to bude. Energie, kterou do toho na začátku investujete, extrémně pomáhá tomu, abychom měli velmi silnou motivaci.
Platí důležité pravidlo, že změna nečeká. Vitalita projektu je tažena tím, že se na věcech začne dělat hned. Změna musí být nastartována do 24 hodin. Dobrý rozjezd projektu dává velkou šanci na úspěch.
KAPRAN
Mnohdy jsme z projektů unavení a je dobré realizovat KAPRAN (Kalendova problémová analýza). Když lidé říkají, že problémů je strašně moc, není čas a vše je špatně, tak je nechám udělat inventuru projektu. Zkuste napsat, co se děje, co vám působí problémy. Ty jsou buď funkční, že někdo něco nedodá, chybný hardware, ale pak jsou problémy emoční. Problém mi způsobí to, že mě to naštve, zdemotivuje, otráví, znechutí, práce se na tom zastaví, protože lidi do toho nemají chuť. Je potřeba si to vše pojmenovat.
Někdy mohu být zdrojem problému já osobně. Musím si to připustit. Způsobuji si problém tím, že jsem nedůsledný, že jsem některé věci nepřipravil a neudělal jsem je včas, musím si udělat reflexi, co za tím stojí. Také ale platí, že některé problémy mají své jméno a příjmení. Je tam někdo, kdo projekt komplikuje a brání v úspěchu.
Hlavními problémy jsou i špatné vztahy. Není tam dostatečné partnerství a důvěra, nemluvíme o věcech a jen si to tak pinkáme, je potřeba si uvědomit, že si musíme umět věci vyříkat. Dalším problémem bývá, že nejsou nastavená pravidla nebo procesy, nejsou vytvořené dohody. Musí se vyjasnit role a poslání jednotlivých lidí, aby vše dobře fungovalo.
Co je podmínkou úspěchu?
První předpoklad úspěchu je to, že mám správné lidi, že mám vůbec lidi. Ti mají nějaké schopnosti, to je jedna věc, ale jejich schopnosti nebudou mít prostor, pokud mezi lidmi nebude dobrý vztah, nebudou se mít rádi. To je základem, že lidi do projektu jdou, že mají důvěru mezi sebou navzájem, že věří mně a mají mě rádi a jdou za mnou. Vždy musíme dát nejdříve do pořádku mezilidské vztahy, technické záležitosti až poté, obráceně to nejde.
Projekt má vždy nějaký výstup, produkt změny. Vstupem lidského faktoru do produktu se z toho stává služba. Kvalita změny je cílem projektu. Kvalita je cit pro detail. Vnitřní emoce. Změnu musím mít pojatou tak, aby na tom lidem záleželo. Změna se musí organizovat a řídit. Řízení je často zaštítěno procesy. A je dobře si uvědomit, že pokud v lidech nějaký proces vyvolává odpor, tak to “proměňte” a pracujte s vědomím, že kvalitní a dobře přijímaný proces je vlastně smysluplným návodem k postupu. To je také základ agility. V neposlední řadě jsou to hodnoty – nějaký soulad smysluplných dobrých hodnot. To vytvoří motivační atmosféru k projektu. Pokud jste strůjci projektu, tak se lidé těší na vás, protože vědí, že práce na projektu právě s vámi bude fajn.
Pokud se chcete dozvědět více o projektovém koučování, nenechte si ujít workshop společnosti Image Lab HR Development, který se bude konat 29. 8. 2023 a projektové koučování bude jedním z témat.
Podrobnosti ZDE.