Podcast Tomáše Pospíchala, projektové ředitele IVITERA s Josefem Hajkrem, lídrem společnosti SHINE Consulting
Josefe, v projektovém řízení působíte už více než 25 let. Z vašich článků a podcastů mám dojem, že dnes by měl být kladen důraz hlavně na lidi a jejich roli v projektech, zejména s nástupem digitálních technologií. Pochopil jsem to správně?
Mám tuto zkušenost i z praxe. Často přeceňujeme význam technologií a podceňujeme roli lidí. Pokud se podíváte na můj obor řízení projektů, ten se za posledních pět let skutečně radikálně změnil a stal se digitálním. Nicméně procento úspěšných versus neúspěšných projektů se stále pohybuje kolem 70 %, což je velmi vysoké číslo – a to i přesto, že technologie se stále vyvíjejí. A právě odpovědí na tuto otázku jsou, možná pro někoho překvapivě, lidé.
A čím to je způsobeno?
Je to tak, lidé vždycky hledají způsoby, jak si ulehčit práci, a věří, že stroje za ně některé úkoly vyřeší. To je do určité míry pravda, ale v dnešní rychlé digitální době máme tolik různých technologií, že samotný výběr a kombinace těch správných nástrojů vyžaduje poměrně pokročilé znalosti a úsilí. A jsme zpět u lidí, protože ti, kteří vybírají technologie, musí být schopní a ochotní se do toho pustit.
V souvislosti s tímto tématem často zmiňujete tzv. Řízení projektů 5.0. Mohl byste vysvětlit, co to znamená?
Řízení projektů 5.0 vychází z konceptu Společnosti 5.0, který vznikl v Japonsku. Tento koncept popisuje vývoj lidské společnosti: lovci a sběrači (1.0), zemědělci (2.0), průmyslová společnost (3.0), dnešní končící informační společnost (4.0). Společnost 5.0 představuje další krok, kde inteligentní stroje a technologie, jako je automatizace a generativní AI, přebírají stále více úkolů. Díky tomu se radikálně mění to, čemu lidé věnují pozornost.
V této nové fázi je nezbytné přehodnotit přístup k řízení projektů. Nestačí se zaměřit pouze na technické dovednosti lidí; klíčová je i jejich motivace, angažovanost a využití přirozených schopností. Tento přístup zajišťuje, že lidé a technologie budou efektivně spolupracovat a přinášet maximální hodnotu. Mimochodem na webu HRforum najdete i můj článek, kde o tom hovoří moje AI avatarka do větší podrobnosti a kde o tom píšu. A já tím 5.0 právě na Society 5.0 odkazuji.
Jak se ale změnilo řízení projektů, například v posledních deseti letech?
I když samozřejmě můžeme projekty stále připravovat, plánovat a koordinovat tradičním způsobem, kde se lidé sejdou v jedné místnosti, všechny výsledky, jako jsou plány a dohody, jsou nyní digitální. Mnoho projektů se dnes připravuje, koordinuje a realizuje v distribuovaných online týmech, což představuje obrovskou změnu. Pandemie covid-19 k této změně značně přispěla a nástup nových technologií tento proces ještě urychlil. V současné době je zcela reálné a možné zapojit umělou inteligenci přímo do práce projektových týmů, což je velká změna.
V předchozích odpovědích jste zmínil roli schopností. Jak si dnes stojí? To je něco, na čem mohou firmy pracovat se svými zaměstnanci. Co by měly udělat, aby jejich schopnosti byly relevantní pro 21. století a digitální éru?
Schopnosti definuji jako znalosti, dovednosti a ochotu je aplikovat v praxi, protože to nemusí vždy nastat. Dnes projekt skutečně řídí téměř každý, i když to tak lidé často neoznačují. Například jsem četl výzkum, že v Německu je už 47 % byznysu realizováno projektově, a toto číslo stále roste. Díky pokroku je nutné neustále aktualizovat dovednosti. Zkušenosti ukazují, že pokud se to provede správně, můžete zvýšit produktivitu projektového manažera o přibližně 30 %, to je obrovské číslo. Třicet procent představuje přibližně 15 hodin týdně, za rok tedy 100 pracovních hodin.
Tím se dostáváme k oblasti firemního vzdělávání, která není vždy tou nejprogresivnější složkou ve firmách, a dovednosti jsou v tomto kontextu často vnímány jako náklad. Pokud se podíváme na tradiční pohled, co s tím?
Rozvoj zaměstnanců by měl být považován za strategickou investici, ne za zbytný HR náklad. Stejně jako marketing nebo obchodní dovednosti, i řízení projektů vyžaduje investice, aby se předešlo ztrátám, jak ukazují i příklady z veřejného sektoru. Klíčové je změnit pohled na rozvoj lidí a zajistit správné školení a metody pro efektivní řízení projektů.
Jak mohou HR oddělení a týmy podpořit tu část firmy, která se zaměřuje na digitalizaci nebo začíná pracovat s novými technologiemi?
Pokud se zaměříme na rozvoj schopností lidí řídit projekty, každý proces zavádění digitalizace nebo generativní umělé inteligence je vlastně projekt – dlouhodobý záměr s jasným cílem. Prvním krokem, který se mi velmi osvědčil a který bych doporučil, je zjistit aktuální stav. Možná to bude znít triviálně, ale mnoho klientů neudělá žádnou analýzu. Řeknou, že chtějí vyškolit své zaměstnance, pošlou 50 lidí na trénink řízení projektů, aniž by věděli, co lidé i firma skutečně potřebují.
Podcast Tomáše Pospíchala s Josefem Hajkrem
Zajímalo by mě, jaké výsledky bývají při takové diagnostice běžně zjištěny. Pokud se zaměříme na digitalizaci a technologie, jaké trendy a problémy opakovaně pozorujete?
Opakují se určité vzory. Používáme systém sebehodnotících online dotazníků, které kombinujeme s rozhovory s lidmi. Sebehodnotící dotazníky jsou ideální, protože je lze rychle nasadit, odpovědět na ně může mnoho lidí a výsledky jsou snadno zpracovatelné a porovnatelné. Dá se tak provést zhodnocení projektových schopností jednotlivců, týmů i celé organizace. Sebehodnotící dotazníky a online rozhovory představují rychlý, levný a dostatečně přesný způsob, jak tuto analýzu provést. Tato zpětná vazba je velmi cenná, protože pak můžeme mnohem přesněji zaměřit rozvojový program a také lze provést porovnání s průměrem trhu.
Zažil jste při prezentaci těchto výsledků u managementu nějaká silná překvapení?
V řízení projektů často dochází k překvapením, zejména kvůli podcenění důležitých soft dovedností, jako je komunikace či vedení lidí, což popisuje i mezinárodní kompetenční model IPMA, na který navazujeme. Vrcholové vedení bývá překvapeno, že zaměstnanci si spíše stěžují na firemní kulturu a nedostatečnou motivaci, nefunkční zpětné vazby než na nástroje či procesy. Velkým problémem je také řízení rizik, které bývá často zanedbáváno. Moderní technologie umožňují rychlou a cenově dostupnou diagnostiku, která poskytuje cenný externí pohled.
Vnímám vás jako propagátora online a hybridního vzdělávání, kde i v rámci hybridního formátu probíhá velká část výuky online. Funguje tento model v praxi?
V období covidu jsme nuceně přešli do online režimu. Zjistili jsme ale, že je zbytečné se vracet zpět. Zkušenosti ukázaly, že online formát je pro oblast řízení projektů dokonce efektivnější než prezenční forma. Kratší, půldenní online lekce podporují učení mezi setkáními a simulují efekt tradiční třídy – podle mých zkušeností dokonce lépe než prezenční forma. Lidé se také rovnou učí digitální technologie a mohou také přímo zapojovat umělou inteligenci do práce i projektů.
Zapojení umělé inteligence do výuky pomáhá překonat obavy lidí z nových technologií. Online jde výborně trénovat všechny technické kompetence. Pro Behaviorální kompetence (soft skills) je pak ideální kombinace online a prezenční výuky. Budete ale překvapení, že díky AI rolovým hrám lze výborně a personalizovaně trénovat i toto téma.
Záleží na počtu lidí v té třídě? Je nějaký limit?
Online tréninky v řízení projektů umožňují efektivní práci s většími skupinami než prezenční formáty. Díky možnosti rozdělit účastníky do menších skupin je výuka flexibilnější, přechody mezi cvičeními rychlejší a jeden lektor může zvládnout až 24 lidí při interaktivním tréninku. U větších skupin (např. 80 účastníků) je ale nutné zapojit více lektorů.
Když v tomto pionýrství vytvoříte dobré programy, tak se to možná opravdu projevuje i na účastnících, stejně tak jako když se program nepovede.
Měříme zpětnou vazbu, která je pro nás klíčová. Účastníky našich online akademií dělíme do tří skupin: první jsou nadšenci, kteří formát už přijali. Druhá skupina, asi 70 %, je zpočátku skeptická, ale postupně ocení praktické výhody a flexibilitu online formátu a ve výsledku považuje tuto formu za zcela rovnocennou dřívější prezenční formě. Třetí skupina, asi 10–15 %, dává stále přednost prezenční výuce. Ale to spíše souvisí s jejich osobnostním nastavením. Je skvělé, že většina účastníků vnímá tuto změnu pozitivně. A také vidím to, že mladší generace Z tuto formu výrazně v řízení projektů preferuje.
Jak vnímáte rozvoj soft skills v online formátu? Může to nahradit klasickou třídu?
Různé situace vyžadují různé přístupy, a proto věřím v hybridní model – kombinaci online a prezenčního vzdělávání. Čistě online formáty, ideální pro technické dovednosti nebo DIY přístupy, nemohou ale nahradit lidský kontakt potřebný pro rozvoj behaviorálních dovedností. Za mě není podstatné, zda-li je trénink prezenčně, či online, ale zda-li se lidé vidí a je přítomen živý lektor. Ten nemusí být u všech částí, ale nesmí v procesu chybět.
Technologie však může nabídnout cennou podporu. Například trénink rolových her s AI agentem, kde AI agent není reálný člověk, umožňuje personalizovaný přístup i nácvik v bezpečném prostředí bez souzení. Zjistili jsme, že tuto formu tréninku mají lidé rádi, protože prostě ví, že je trénuje stroj, který je skutečně nebude soudit. Ale opět je potřeba do procesu zapojit i interakce se živým člověkem (byť online), aby se udržela lidskost a důvěra v procesu vzdělávání.
Jaké jsou reakce vašich obchodních partnerů na tyto technologie, na AI Avatary?
Můj AI avatar existuje od září 2023, ale experiment začal už na jaře minulého roku, kdy jsem se rozhodl vytvořit své “AI alter ego“. Hned od počátku skvěle mluvil anglicky, ale největší výzvou byla autentická čeština, což se mi podařilo vyřešit až na jaře 2024. Na začátku jsme produkovali jednoduchá videa, ale dnes už díky interaktivním videím můžeme vytvářet skvělé vzdělávací materiály. Lidem už nevadí, že je to avatar, pokud mluví mým hlasem a zapojí se do interakce, cítí se tak být součástí hry. Technologie se neustále vyvíjejí, ale pro mě je klíčový právě kvalitní autentický hlas.
A jak nákladné je to pro vás, pro vaši firmu?
Vybudování této dovednosti bylo nákladné, protože na té cestě je spousta slepých uliček. Něco vyzkoušíte, ale nefunguje to, musíte jít do studia, natočit dvě hodiny svého hlasu, a pak zjistíte, že to nestačí. Takže osvojit si tuto technologii na úrovni naší firmy stálo stovky tisíc korun. Dneska nám to ale výrazně snižuje náklady, což je skvělé. A také to zvyšuje kvalitu produktů a služeb pro naše zákazníky. Například, když vyrábím materiály pro nějaký kurz, kde vystupuji částečně já a částečně můj avatar, údržba takového materiálu je mnohem jednodušší. Pro naše klienty je to také výhodné, protože můžeme nabídnout personalizaci za desetinu ceny, což by bylo se živým člověkem nemožné.
Jak se v souvislosti s využíváním digitálních technologií změnila každodenní práce projektových manažerů?
Změnila se zásadně. Některé firmy stále fungují jako před deseti lety, ale já používám přibližně 30 digitálních aplikací, kromě námi vyškolených GPT jsou to dvě další, které šetří skutečně hodně času. První slouží k natáčení krátkých videí pro vysvětlení před poradami, což zkracuje jejich délku nebo je úplně nahrazuje. Druhá aplikace slouží k automatickému vytváření záznamů a zápisů z porad, to ušetří spoustu času. Už více než rok nevyhotovuji naprosto žádné zápisy z porad a schůzek ručně.
Dokážete si představit, že velká část práce projektových manažerů bude plně automatizovaná?
Projektový manažer se věnuje třem hlavním oblastem činností. První jsou rutinní úkoly, jako zápis ze schůzek a reporting, které lze plně automatizovat. Druhou oblastí je tzv. augmentace (rozšíření nebo vylepšení schopností pomocí technologie, pozn.red.), kde může umělá inteligence pomoci jako asistent. Například pomoc při plánování projektu, pomoc při přípravě prezentací nebo při analýze rizik. Třetí oblastí jsou AI asistenti, kteří pomáhají s komplexním rozhodováním a dokážou úkoly přímo realizovat. Umělá inteligence a automatizace už dnes nahradí zhruba 30 % práce projektového manažera a dalších 30 % dokáže podpořit pomocí zmíněné augmentace. Asistenti s AI teprve přicházejí, ale trend je jasný.
V souvislosti s AI ve firmách jsou stále aktuální témata jako etika a kybernetická bezpečnost. Ptají se na to klienti?
Nedávno jsem měl velký webinář pro lídry a otázky týkající se etiky a bezpečnosti práce s AI byly nejčastější. Je to přirozené. Lidé se prostě bojí nových věcí a bojí se věcí, kterým nerozumím. Tyto obavy lze zmírnit vzděláním. Kybernetická bezpečnost a práce s AI je jednodušší, pokud firma používá řádně zabezpečené cloudové úložiště, ale jako minimum je nutné používat vždy alespoň placené licence a ty si správně nastavit. V otázkách etiky je klíčové stanovit jasná pravidla pro používání AI ve firmách, aby se předešlo neoficiálním způsobům jejího využívání.
Jak využívání AI a adopce nových technologií ovlivňuje schopnost firem rychle inovovat a adaptovat se? Jsou tyto oblasti propojené a jdou ruku v ruce?
Dívám se na to tak, že podnikání může být buď zaměřeno na minimalizaci chyb, nebo na rychlou inovaci. Pokud bych měl firmu, která např. servisuje letadla, musím všechno nastavit tak, aby byly chyby minimalizovány, protože jedna chyba při servisu letadla může být fatální. Na druhou stranu, pokud moje firma funguje v oblasti, kde se klade velký důraz na inovace, například při řízení projektů, tak je využívání umělé inteligence naprosto skvělým nástrojem.
Jak pracujete s vrozenými vlastnostmi lidí v týmu, když se tyto nedají změnit?
Vlastnosti se týkají přirozených talentů a typologie osobnosti. Jsem zastáncem psychometrických testů. Skvěle se mi osvědčila Talentová dynamika, který pomáhá odhalit silné stránky jednotlivců. Tím můžeme lépe sestavit týmy a přiřadit lidem role, které jim sedí, což zvyšuje jejich spokojenost a výkon. Například díky ní zjistíme, že někdo má přirozený talent pro kreativitu a inovace. Tohoto člověka pak zapojíme do fáze projektu, kde je potřeba vymýšlet nové nápady. Naopak někdo jiný může být skvělý v organizaci a detailech, takže mu svěříme plánování a koordinaci. Talentovou dynamiku jsme doplnili o sadu speciálních reportů, které lidem poradí, jak jejich vrozené vlastnosti pro řízení projektů správně využít. Na HRforu o tom brzy najdete můj článek.
Na trhu je mnoho diagnostických nástrojů. Co vás vedlo k výběru Talentové dynamiky a co byste poradil lidem, kteří vybírají nástroj pro svou firmu?
Často se setkávám s tím, že firmy absolvovaly skvělé psychometrické testování, ale už si to nepamatují a neumí to v praxi vůbec použít. Moje rada je zvolit nástroj, který není ani příliš jednoduchý, ani příliš složitý. Talentová dynamika je užitečná, protože “je tak akorát” a odhalí vrozené talenty a poskytne praktický návod, jak uspět v projektech.
Co přesně znamená „engagement“ v korporátní terminologii a jak byste definoval postoj, který je součástí efektivní komunikace s klienty?
Postoje úzce souvisí s motivací a jsou klíčové. Můžeme je považovat za královskou disciplínu, protože pokud lidé opravdu chtějí, dokážou se rychle naučit vše. Když lidé ve firmě chtějí jít za vaší vizí, nebudou se bránit učit nové technologie. Učí se, protože v tom vidí smysl. V této souvislosti mě velmi oslovila Self-Determination Theory (STD). Podle této teorie lidé potřebují vidět smysl ve své práci, potřebují mít dostatečnou autonomii a zároveň zažívat pocity mistrovství – to znamená, že se učí nové věci a ostatní je za to oceňují. Lidé prostě musí zažívat pocity smyslu, autonomie a mistrovství.
Mnozí tvrdí, že Maslowova pyramida potřeb je už přežitá. Můj názor je, že to není pravda, protože lidé často vycházejí odspodu, od základních potřeb k vyšším cílům. Jaký je váš pohled na tuto teorii?
Maslowova teorie není přežitá, ale její aplikace se může lišit. V rozvinutých zemích máme základní potřeby jako bezpečí nebo stravu již pokryté. Ale přitom platí, že mnohé zjištění behaviorálních vědců, jako například koncept Flow, se prosazují mnoho let. V těžkých obdobích, jako byl covid, jsme v naší firmě zjistili, jak zásadní je vidět smysl v naší práci a inovovat. Například jsme upravili náš systém odměn, abychom odměňovali lidi za skutečně přínosné inovace. Tento přístup nám pomohl zůstat flexibilní, reagovat na změny a skutečně rychle inovovat.
Jaké jsou principy, které používáte k hodnocení a odměňování zaměstnanců?
V SHINE využíváme od roku 2014 vlastní unikátní přístup, kterému říkáme MOTIV-ACE (motivační eso). Žijeme „Tři tajemství motivace“. Prvním je systém veřejných závazků a vzájemné zpětné vazby, lidé si stanoví úkoly a společně hodnotí jejich splnění na týdenní bázi. Druhým je používání kreditního systému, kde lidé získávají kredity jako součin spotřebovaného času, role, důležitosti a užitečnosti dané věci pro tým. Třetí tajemství je oddělení času od odměn; odměny nejsou přímo závislé na odpracovaných hodinách, ale na týmem uznanému přínosu. Níže najdete odkaz na článek, kde je to vysvětleno.
Využívají tento systém i někteří z vašich klientů?
Je to vlastně jeden ze způsobů, jak přejít na samořízení ve firmě. My sami používáme kreditní systém nejen pro naše zakázkové projekty, ale i pro oblast obchodu a zejména inovací. Ale dílčí části využívá několik našich klientů. Příklad použití je např. zlepšení kvality projektových porad. Tým vzájemně hodnotí, jak kdo byl na poradu připraven, jak se zapojil, zda-li skutečně udělal, co slíbil. A systém zpětných vazeb s gamifikací funguje.
Jak vnímáte důvěru v technologii, zejména v souvislosti s umělou inteligencí, když mnoho lidí k ní cítí nedůvěru?
Důvěra je klíčová, zejména v online prostředí, kde je její budování složitější. Je důležité mít silnou firemní kulturu a vizi, která tým spojuje. Doporučuji hybridní model, kdy se pravidelně setkávají lidé i osobně, pokud je to možné. Základem důvěry je ale kvalitní zpětná vazba.
Co byste doporučil nejen personalistům, ale i všem, kteří dostali za úkol podporovat a budovat své týmy v oblasti digitální transformace? Jak by měli postupovat a čím by měli začít?
Jako lídr jsem se rozhodl, že se sám naučím používat digitální nástroje a ukážu to ostatním. Lidé prostě kopírují, co vidí. Nepomůže vám, když budete nařizovat, a přitom vaši lidé budou vidět, že sami se chováte jinak. Např. jsem začal sám natáčet před poradami videa. Klíčové je, když lídr jde příkladem. Důležití jsou pak i ambasadoři, kteří nové nástroje ukazují ostatním. Inovace dnes podporuje zejména střední management a pozitivní příklady pomáhají motivovat ostatní k přijetí nových nástrojů.
Jaké jsou podle vás největší překážky při implementaci nových technologií? Kde to nejvíce vázne?
Lidé mají přirozenou nechuť k novým věcem, což platí i pro umělou inteligenci. Myslím, že ve hře jsou dvě věci: iluze a ignorance. Iluze je stav, kdy něčemu prostě nerozumíme a mám mylné představy a obavy. Ignorance je stav, kdy už to sice víme, ale nedbáme. Boj proti ignoranci spočívá v aplikování získaných znalostí v praxi, například prostřednictvím pilotních projektů.
Jaké jsou hlavní trendy ve využívání umělé inteligence v projektovém řízení a v jaké fázi se nacházíme? Jsme už po úvodním hype, nebo nyní přichází doba vystřízlivění?
Inovátoři a firmy, které plně využívají automatizaci a umělou inteligenci, jsou o krok napřed. Zatímco většina trhu zůstává opatrná, bojuje s nedostatkem znalostí a často ji brzdí interní byrokracie, tyto společnosti už ladí detaily. U nás konkrétně automatizace a AI přinášejí úsporu zhruba 30 % času, což nám poskytuje významnou konkurenční výhodu.
V oblasti poradenského a vzdělávacího byznysu v řízení projektů je dnes nezbytné mít digitální technologie, automatizaci a AI pevně zakotvené v procesech. Pouze díky AI je možné nabídnout personalizované služby za přijatelnou cenu. Vystřízlivění z tohoto trendu rozhodně nehrozí. Spíše se trh rozdělí na ty, kteří novou realitu přijmou a využijí, a na ty, kteří budou postupně upadat.
Co byste doporučil majitelům firem nebo jejich lídrům v jejich vztahu k digitalizaci a změně firemních procesů? Proč by se měli do těchto změn pustit?
Digitalizace a umělá inteligence lidi zatím plně nenahradí, ale může výrazně zefektivnit jejich práci. Platí tři základní principy:
- Konkurenceschopná řešení, včetně vzdělávání v oblasti řízení projektů, musí využívat umělou inteligenci a automatizaci.
- Personalizace je klíčem k úspěchu a právě AI ji zvládá nejlépe, a navíc za přijatelnou cenu.
- Změna systému motivace pro pracovníky v oblasti duševní práce je nevyhnutelná. Odměňování za hodiny práce již nedává smysl. To jediné, co se počítá, jsou konkrétní výsledky a inovace. V naší firmě jsme hodinové sazby opustili už v roce 2014, a dnes se tento přístup ukazuje jako mimořádně efektivní.
Investujte do rozvoje znalostí, čerpejte inspiraci od těch, kteří už tuto cestu prošli, a rychle se přizpůsobujte novým podmínkám. Podporujte vzdělávání a ochotu lidí učit se. A co je klíčové: netrestejte za chyby. Kultura trestu totiž brzdí růst a inovace.
Článek neobsahuje doslovný přepis podcastu. Celý rozhovor si můžete poslechnout na HR News nebo Spotify.