Organizace mohou v dnešním prostředí uspět pouze tehdy, jestliže budou jejich zaměstnanci vzájemně sdílet znalosti. To je známá skutečnost. K tomuto sdílení je však musíme nějak dovést, jinak hrozí, že jednotlivá oddělení budou opakovat chyby, které jiná oddělení již dávno odstranila. Na příkladech společností Tesco, Compass a Thames Water se dozvíme, jak na to.
Společnost Compass provozuje zařízení pro rychlé občerstvení. Zaměstnává přes 360 000 lidí z více než 90 zemí a neustále uskutečňuje akvizice dalších společností. V červnu 2002 se firma rozhodla vybrat 400 vedoucích pracovníků ze svých poboček z celého světa a umožnit jim v rámci výstavy a konference vzájemné sdílení znalostí. Mezi jednotlivými manažery se rozpoutala zdravá vnitřní konkurence a každý se snažil prezentovat to nejlepší. Manažeři nezaháleli ani o přestávkách – živě komunikovali se svými kolegy a sbírali zkušenosti odjinud.
Obchodní řetězec Tesco zaměstnává 260 000 lidí. Pro účely sdílení znalostí byla vytvořena speciální centrála, která má usnadňovat jejich tok a předávání do různých zemí. Vedoucí této centrály také podporují jednotlivé manažery, aby navštěvovali pobočky Tesco v různých zemích a vytvářeli v nich „střediska nejlepších postupů“. Za tímto účelem se rozjela celá řada pilotních projektů.
Společnost Thames Water má v rámci globální společnosti RWE na starosti o sektor vodárenství. Její manažeři se snaží znalosti „zviditelnit“ a vytvořit znalostní infrastrukturu. Podporují proto rozvoj znalostních komunit, které se začaly vytvářet v lednu 2002. Mezi tyto komunity patří například skupina odborníků z oblasti obchodu, uzavírání smluv a vyjednávání s obchodními partnery. Jiná komunita se věnuje vlastnímu vodohospodářství a případným ztrátám.
**Datum vydání:** VII/2002
Zdroj: People Management - přední britský magazín o řízení lidských zdrojů