Autor článku popisuje situaci, k níž došlo v jedné firmě poskytující finanční služby. Bylo potřeba udělat důležité strategické rozhodnutí, týkající se konkurence, ale vedoucí jednotlivých oddělení nebyli schopni se sejít. Argumentovali tím, že tyto záležitosti řeší již v rámci svých podnikových jednotek.
Týmová práce na vyšší úrovni v mnoha podnicích nefunguje. Jednotliví manažeři nejsou ochotni řešit problémy společně, a pokud už se sejdou, nemyslí na celý tým, ale výhradně na své oddělení. Vychvalují týmovou práci na nižší úrovni, ale nejsou schopni pochopit, že by se něco takového mělo praktikovat i přímo ve vedení firmy.
Tato roztříštěnost není jediným problémem vyšších manažerských týmů. Dalším problémem je takzvané „skupinové myšlení“. Manažeři, kteří mají stejné zkušenosti a pracují ve skupině již delší dobu, mají tendenci s ostatními souhlasit a na vše jim přikyvovat a snaží se za žádnou cenu nevyvolávat konflikty.
Odborníci doporučují, aby si vyšší manažerské skupiny jasně formulovaly účel své činnosti, případně aby si daly určitý název. Dalším úkolem je stanovit si určitou činnost, kterou je potřeba udělat. Je také nutné zajistit, aby se skupina scházela dostatečně často a aby byly cíle a činnosti celé skupiny odlišné od činností jednotlivých oddělení. Měla by se také provádět rotace vedoucích pracovníků, aby se podívali na různé klíčové činnosti firmy z různých úhlů.
Manažeři musí mít také nějakou „hmatatelnou“ motivaci k tomu, aby pracovali jako celek a aby zvyšovali výkonnost firmy. Vhodné je například apelovat na zvýšení hodnoty akcií nebo akciových opcí.