Manažeři jsou postaveni před nelehký úkol – musí zajistit, aby jejich podřízení podávali vysoké výkony a aby byli zároveň ochotní inovovat. Musí také hodnotit jejich výkonnost a na základě zjištěných výsledků je odměňovat. Platby za výkonnost by však měly být spíše podpůrným prostředkem než hlavním motivátorem – jsou totiž zaměřeny v první řadě na stávající výkonnost a správné provádění pracovních procesů, než na schopnost inovovat.
Odměňování za momentální výkony zaměstnanců je pro manažery bezpochyby snazší, protože se opírá o známé a zaběhnuté aspekty. Měření výkonů, které by hypoteticky mohly vést k dalšímu rozvoji podniku, je příliš hypotetické na to, aby se jím manažeři zabývali pravidelně. Manažerští konzultanti proto doporučují, aby se hodnotili zaměstnanci vzájemně – lépe odhadnou schopnost druhého přicházet s novými nápady.
Odměňováním zaměstnanců za nové nápady to však nekončí. Manažeři musí najít způsob, jak vybírat skutečně konstruktivní myšlenky a jak je uvádět do praxe. Při finančním odměňování by měli manažeři rozlišovat, zda zaměstnanec vykonává běžnou práci, která se dá snadno měřit, nebo zda se věnuje výzkumu, který vyžaduje větší nasazení a uplatnění schopností. Odměny za výzkumnou činnost by tudíž měly být vyšší.
Jeden příklad za všechny: firma chce odměnit obchodníka, který jednak provádí běžný prodej zákazníkům, jednak vyvíjí vlastní iniciativu – shromažďuje informace o zákaznících a zjišťuje jejich potřeby. V tomto případě by měla firma snížit odměny za běžné činnosti a naopak zvýšit výši částky za práci „nad rámec“ běžné obchodní aktivity.
**Datum vydání:** VII/2002
Zdroj: Cnet.com - informace o nových technologiích, e-businessu, komunikaci