„Dědictví“ ve faktech
Pouze pětina zaměstnanců je vysoce motivovaných
(zástupci střední až starší generace, ve firmě pracují krátce, potrpí si na atraktivitu zaměstnavatele, férovost, podporu a spravedlivé odměňování, chtějí být součástí firmy, jsou citliví na pořádek, systém a procesy).
Celá čtvrtina zaměstnanců je pasivních a pětina dokonce demotivovaných
(často mladí, ve firmách pracují již 3 až 5 let, řadoví zaměstnanci, také by rádi pracovali pro atraktivní firmu a důvěryhodné vedení /v opačném případě je však často velmi negativně hodnotí a pouze 4% z nich věří, že vedení firmy přistupuje k zaměstnancům jako k nejcennějšímu, co má/, očekávají spravedlivé odměňování a možnost se rozvíjet, pro více jak dvě pětiny z nich by nebylo těžké z firmy odejít).
Zdroj: Aon Best Employers ČR (2015-2017).
A jaké jsou nejčastější důvody demotivace, výpovědí a v jakém pořadí ?
a) Špatná komunikace ve firmě
-
zejména ve vertikálním směru
-
nedostatek komunikace, především zpětné vazby
-
nekvalita komunikace
-
práce bez sociálního kontaktu (na dálku, telefonická, mailová, virtualita) – působí proti lidské přirozenosti, stimuluje vyčerpání, snižuje se věk, kdy nastupuje „vyhoření“
-
zbytečné či ubíjející porady „o ničem“.
b) Špatná organizace činností
-
vyčerpanost až vyhoření (neexistence jasného nebo vůbec žádného cíle – pouze běh ve stále vyšším tempu – pokud cíl ano, často nereálný – fyzické i psychické vysávání – ztráta vlastní důstojnosti)
-
nenastavené či nejasné procesy, pravidla
-
nevyjasněné náplně činností, kompetence a odpovědnosti
-
nekoordinovanost („chaos“, „levá ruka neví, co dělá pravá“).
c) Špatná atmosféra a mezilidské vztahy
-
vztahy na pracovišti
-
narušení etiky, morálky, slušnosti – nadržování, pomluvy, drby a podrazy, agrese aj.
-
pozornost věnovaná procesům, technologiím a financím, nikoli pracovníkům „jakožto lidem“
-
špatný šéf – nedůvěra ve vedení (více jak třetina zaměstnanců věří, že se nemohou spolehnout na jeho podporu)
-
častá obměna zaměstnanců jako důsledek
-
problémy s obsazováním volných pozic + snížení nároků = celkový pokles kvality.
d) Finanční důvody
A co tedy motivace vlastně je?
Pozitivní vnitřní síla nebo emoce vázaná na konkrétní cíl (event. úkol). Ty následně generují soustředěnou a dobře vynaloženou energii. Což – jednoduše řečeno – znamená, že nás práce baví a energie do ní vložená přináší uspokojení našich přirozených potřeb (fyziologických, ochranných, sociálních, uznání, seberealizace).
Pocity štěstí a spokojenosti jsou přitom jejími významnými „produkty“ a získanými užitky. Štěstí je „lék a stimul“ - šťastní pracovníci jsou méně nemocní, pracují téměř dvojnásobně efektivněji a firmy znatelně méně opouštějí. Proč také. A spokojenost je „tmel“ – přispívá k upevnění přátelských vztahů na pracovišti.
Čím pozitivním tedy v současnosti můžeme své spolupracovníky motivovat?
Zásadně …
Definováním jasných a konkrétních cílů, vizí a misí
-
zainteresováním zaměstnanců na naplnění těchto cílů
-
současně vědomím reálnosti a dosažitelnosti těchto cílů (dle pravidla SMART)
Definicí jasných cílů + zasazením do širšího kontextu = dodání smysluplnosti práce zaměstnancům (ta umožní jejich seberealizaci)
-
pokud pracovníci neznají smysl práce, mají tendenci pracovat mechanicky a upadají do stereotypů (“něco dělat musím“, „dělám to jen pro peníze“)
Propracováním jasné organizace a pravidel fungování týmu
-
vč. definic náplní činností, vymezení pravomocí a odpovědností
-
prozřetelné využívání + doceňování zaměstnanců a jejich spravedlivé odměňování (celé tři čtvrtiny z nich si myslí, že jejich odbornosti firmy nevyužívají tak, jak by měly, a také si jí neváží)
-
logicky a jasně stanovených priorit + dodržování postupu při jejich naplňování
Vytvořením a rozvíjením motivační sociální atmosféry v týmu.
Zpracováním pravidel tzv. firemní kultury + její dodržování (přispěje k naplnění „sociálních potřeb“)
-
k rozvíjení kvalitních mezilidských vztahů na pracovišti (přátelství násobí pravděpodobnost, že povinnostem bude „učiněno zadost“)
-
k podpoře spolupráce, vzájemné interakce a pomoci
-
k budování celkově příjemné atmosféry (včetně příjemného prostředí)
-
k bezpečnému a předvídatelnému („průhlednému“) prostředí
-
k dodržování spravedlnosti.
Vytvořením a dodržováním kvalitního firemního komunikačního schématu a pravidel
-
časté poskytování zpětné vazby, jejíž potřeba je stále vyšší (hovoří se o tzv. „kultuře zpětné vazby“) …
-
… zejména pozitivní zpětné vazby (pochvaly, uznání, ocenění dobrých výsledků, loajality)
-
používání konstruktivní kritiky
-
prostor pro seberealizaci - při dostatku pracovních příležitostí (typickém pro současnou dobu) funguje mnohem lépe individuální přístup, navíc založený na důvěře a samostatnosti (důkazem toho jsou malé a střední firmy – ty sice nemají tolik finančních prostředků, aby zaměstnancům poskytovaly množství benefitů, poskytují jim však větší prostor pro komunikaci, seberealizaci a pro to, aby se ve společnosti „cítili jako lidé“)
Dle okolností umožněním „Home Office“ a flexibility práce (pružné pracovní doby, možnosti napracování)
Rozvojem pro výkon potřebných dovedností
-
zejména mezi dělnickými profesemi tato potřeba vzrůstá (jazykové kurzy, technologické trendy, prostor pro inovace)
Péčí o zdraví
-
vedení ke zdravému životnímu stylu (zdravá výživa ve firemních kantýnách apod. - oceňují především tzv. mileniálové)
-
sick days“ – krátkodobě placené zdravotní volno
Firemními školkami.
Volnočasovými aktivitami.
A v neposlední řadě …
-
nepoužíváním mobilních telefonů na poradách
-
nevyžadováním činností po skončení pracovní doby (dlouhodobě vede k rapidnímu zeslabování motivace a loajality).
Z výše uvedených doporučení je patrné, že většina z nich se týká „skutečné“ manažerské práce s lidmi. Je to nejenom přehled doporučení, jak provádět motivaci, ale také schéma, jak strukturovaně by se měl provádět management jako takový.
Tedy bez nadsázky řečeno - vše začíná a končí u manažerů.
Prohlášení autora článku:
Vnímám složitost situace na trhu práce a obtížnost získávání kvalitních zaměstnanců, stejně jako současnou výhodu uchazečů o práci. Ve svém článku se proto nesnažím o obhajobu ani kritiku uchazečů a zaměstnanců na straně jedné či zaměstnavatelů na straně druhé. Snažím se nacházet objektivní příčiny vzniklého stavu a nastavit komukoli „spravedlivé zrcadlo“. Jsem si vědom, že obraz v něm se nám líbit nemusí, důležité však je, bude-li pravdivý. V tomto článku zrcadlo stavím především před zaměstnavatele. Čerpám při tom ze skutečností, které se reálně dějí.