Byl mezi nimi i Jan Amos Komenský. Učitel národů a náš krajan. Návštěva jeho posledního spočinutí v malém holandském Naardenu stojí za to. I pro to, abychom si připomenuli, co vše „věčně pravdivého“ už mu ve vědění a vzdělávání bylo jasné před čtyřmi sty lety. A co vše veřejně a hlasitě šířil do světa. Ale co my ani po čtyřech staletích nenaplňujeme. Proč? Víme to? Víme, a dobře. Jen si to moc nechceme přiznat a mluvit o tom. Škoda. Národ Komenského.
Stejně jako jiné disciplíny, i vzdělávání a rozvoj pracovníků podléhá určitému vývoji. Době se však přizpůsobují ne principy, nýbrž potřeby a nároky. Ty je nutné pečlivě sledovat, reagovat na ně a něčemu také – ze zkušeností, prozřetelnosti a odpovědnosti – předcházet.
Co tedy pro efektivní vzdělávání udělat a čemu předejít?
Vzdělávání jako součást firemní strategie a priorita
Vzdělávání není cíl, nýbrž strategický prostředek k dosažení cíle. Tak je také nutné s ním pracovat jako s celkem a pro naplnění jeho efektu vytvořit a dodržet veškeré nezbytné podmínky.
Představme si následující situaci:
-
Pacient přijde k lékaři a ten mu řekne: „Máte angínu. Nasadíme antibiotika, začněte s nimi co nejdříve, užívejte je pravidelně a doberte.“
-
Pacient odpoví: „Pane doktore, co nejdříve to nepůjde, já teď musím řešit jiné priority, pravidelně – k tomu se zavázat nemohu a dobrání – no to už vůbec ne.“ Co myslíte, že mu lékař ve vší slušnosti asi tak řekne?!
A zpátky do našeho oboru:
-
Vzdělavatel je v naprosto stejné a často stejně absurdní situaci, neboli vzdělavatel = lékař, klient = pacient a vzdělávání = antibiotika.
-
Klient si vzdělavatele povolá, ten provede analýzu, vypracuje a odprezentuje návrh řešení, načež se od klienta dočká odpovědi: „Rozumím, ale (…) teď tady musíme řešit jiné priority, lidi na vzdělávání uvolnit nemohu, musíme to odložit, o kontinuitě je zatím předčasné se bavit, začněme tak za dva měsíce a pak uvidíme...“.
Absurdní příběh? Nikoli, běžná realita.
-
Absurdity pak následují deformace, třeba v podobě nepřímé úměry – čím déle „se s lidmi nic nedělalo“ (a nejsou výjimky, kdy i v dnešní době 10 nebo 15 let), tím rychleji to teď má vzdělavatel napravit. Protože „to nutně potřebujeme“ a navíc není moc času (z nezbytí už se uvažuje o rychlokurzu během oběda, lidské psychice a didaktickým zásadám navzdory).
-
Ne vždy šťastným řešením je také určení jednoho, zpravidla nadnárodního vzdělavatele zahraničními centrálami. Takový vzdělavatel nemá šanci proniknout do specifik dané země a jejího trhu. Nehledě na celkové náklady (včetně cestovních), které však najednou nejsou problémem.
Angažovanost společnosti v rozvoji dovedností
Společnosti si stále více uvědomují, že kurzem „to nekončí“, nýbrž začíná a že je nutné v solidně nastaveném systému (měl by jej „na klíč“ dodat vzdělavatel) poctivě a přesně pokračovat až do konce. V celém konceptu se prolíná vzdělávání a rozvoj – to nejsou pouze periodické kurzy, nýbrž i koučování, workshopy, konzultace, mentoring, společné porady a jiné.
Je na dohodě společnosti a vzdělavatele, které všechny aktivity od něj bude nakupovat externě a které si, dle svých schopností, zajistí interně. Pokud toto společnost pochopí a dodrží, vzdělávání a rozvoj jí přinese očekávaný efekt, a nemalý (v opačném případě hrozí riziko nekoncepčního a nežádoucího „přeškolování“ zaměstnanců).
Interní trenéři, koučové
Do tohoto systému je třeba zapojit – pokud ve společnosti jsou – interní lektory nebo kouče (externí lektor nemůže zajistit společnosti všechny potřebné činnosti, pokud se s ním nedohodne na formě tzv. Interim Managementu).
Mezi externími a interními lektory je nutné pečlivě vyvážit spolupráci (její provázanost), koordinaci a vztah na bázi symbiózy (a odstranit tím časté obavy z „vnitřní konkurence“).
Vyčerpání zaměstnanců a nedůvěra ve smysl vzdělávání
Podnikání silně orientované na výkon – s mnohdy neexistujícími, nejasnými či nereálnými cíli, s neodpovídajícími podmínkami pro jejich dosažení či se špatným leadershipem (vč. motivace a komunikace) zaměstnance psychicky, fyzicky i časově velmi vyčerpává. Vede k poklesu nálady, motivace a pozitivní firemní kultury.
Přispívají k tomu i pracovní podmínky (kanceláře typu „open space“, elektronická komunikace na blízko i na dálku bez sociálního kontaktu, překlápění reality do virtuality ap.), které působí proti přirozenosti, lidské psychice a celkové vyčerpání urychlují.
Riziko syndromu vyhoření „na popel“ se povážlivě posouvá do stále mladších věkových kategorií – platí přitom, že čím zodpovědnější pracovník je, tím větší riziko vyhoření mu za daných podmínek hrozí (je to proto „jeden z nejsnazších“ způsobů, jak si zlikvidovat dobré lidi).
Fungování managementu se pak rovná spíše permanentnímu krizovému managementu, kdy se stále něco musí „hasit“ a na strategické záležitosti, včetně vzdělávání, „není kdy“.
Velmi důležitou, jakkoli nezáviděníhodnou roli při tom hraje střední management – ocitá se mezi dvěma mlýnskými kameny (svých podřízených a nadřízených) a pokud není dostatečně silný, asertivní a akceschopný na obě strany, nastupuje v zájmu svého přežití cestu kamufláže („dělám, že to řeším, ale ve skutečnosti nic neřeším“) a zejména pro své podřízené se pak stává tzv. „pošťákem“.
Výsledkem toho všeho je, mimo jiné, postupná rezignace zaměstnanců na kvalitu a ztráta důvěry ve smysluplnost vzdělávání, které jim „tohle všechno nevyřeší“ a naopak je bude frustrovat. Jak konkrétně tomu předejít, se dočtete v druhé části článku.