Někdy však konzultanti představují ono strategické plánování jako mystický a magický postup, který potřebuje nějakého kouzelníka ke správnému a úspěšnému provedení. Průběžná aktualizace tohoto modelu přináší konzultantovi práci co pár let. Tím se nicméně nesnažím říci, že by se modely neměly aktualizovat. Koneckonců se průmysl, ekonomika a poměry mění. Nicméně je vhodné nabídnout pár doporučení, jak zajistit, aby základy strategického plánování zůstaly v průběhu života stejné:
- Organizace by měly plánovat.
- Měly by to dělat promyšleně a metodicky.
- Měly by shromažďovat data a informovat se o plánování.
- Měly by cíleně plánovat proaktivní proces, který vede ke konkrétním měřitelným výsledkům.
Existuje několik modelů obchodního plánování zahrnující: Business Model Canvas (BMC); John Bryson Strategy Change Model (SCM); model OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measurement), Visions-based nebo Goals-based proces a další.
Bez ohledu na použitý model je důležité v průběhu strategického plánování postupovat následovně:
1. Vybudujte si správný tým. Může se jednat o výkonný tým, mezioborový nebo tým napříč odděleními. Spolupráce a souvislosti týmu závisí na typu organizace, cílech plánu a na jeho dopadu na celou firmu.
2. Shromažďujte data. Strategické plánování je příliš často založeno na neúplných nebo nepřesných údajích, někdy na žádných datech! Ano, je to tak. V současném prostředí systému Big Data a jejich analýz může být sběr dat skličujícím úkolem vzbuzujícím obavy. Nicméně bez náležité kombinace interních a externích faktorů čelí obchodní plánování překážkám v rozvoji cílů a strategii do prázdna.
3. Využívejte data. Už jste někdy seděli v zasedací místnosti, kde byste diskutovali plánování a generální ředitel by vám dal seznam předem stanovených cílů? Strategické plánování musí začít daty. Konec příběhu.
4. Nechte tým, aby byl flexibilní v konverzaci, ale přísný při rozhodování. To znamená, že týmu (správnému týmu) by měl být poskytnut prostor pro brainstorming a diskusi o poslání a vizi. V raných fázích procestu by vašim lidem mělo být umožněno snít o velkých, dokonce i nerealistických věcech. To zajišťuje inteligentní dialog ohledně budoucnosti organizace. Nicméně každé setkání týkající se strategického plánování by mělo skončit pevným rozhodnutím, kde je konsenzus založen na konceptech. Tato rozhodnutí, na kterých se skupina dohodne, mohou být na začátku takovým malým vítězstvím. Na konci procesu by rozhodnutí už měla být konkrétní (viz bod 5) a měla by zúžit oblast úkolů a cílů.
5. Buďte konkrétní. A to hlavně při sestavování cílů, kterých by organizace nebo projekty měly dosáhnout. Oblast plánu by měla být měřitelná a přiměřená kontextu organizace.
6. Sestavte implementační plán. Mnoho plánovacích procesů končí plánem. Udělejte další krok a vytvořte jeho implementační část. Bez ní se stává plán zaprášenou sadou stránek nebo jednoduše modelem schváleným zasedací radou. Plány by měly být živé, „dýchající” dokumenty, které oživnou poté, co konzultant nebo facilitátor proces plánování ukončí.
Těchto šest principů vytváří základ pro užitečné a výkonné plánování. Organizace a jednotlivci, kteří budou mít tyto mé rady a myšlenky na paměti, budou mít během přípravy plánu náskok při vytváření magických nástrojů, které konzultanti slibují. Doufám, že si díky těmto tipům vaše plánování užijete!