Konferenci "Bez bolesti není růstu II - Víme, co nás čeká?" pořádaly společnosti FranklinCovey a 100UPAT s. r. o. (dříve Leadership Synergy Community)
Můžete našim divákům přiblížit, čím se vaše společnost Dibaq zabývá?
Společnost Dibaq se specializuje na výrobu krmiva pro zvířata pod značkou Fitmin. Nabízíme superprémiová krmiva pro psy, kočky, koně a další zvířata. Naše firma má roční obrat téměř jednu miliardu korun, zaměstnáváme přibližně 180 zaměstnanců a máme pobočky a dceřiné společnosti na Slovensku a v Polsku. V České republice rovněž vlastníme jednu menší hospodářskou firmu.
Jsme na konferenci vzdělávací a poradenské společnosti FraklinCovey, jejíž jste dlouholetým klientem. Velkým tématem nejen dnešní konference je pojem transformace. Můžete nám přiblížit, co obnáší transformace ve vaší společnosti?
V mé kariéře byla první transformace zaměřena na změnu portfolia produktů. Původně jsme vyráběli levné výrobky, ale cílem bylo přejít na superprémiové krmivo. Levnější produkty jsme museli vyrábět, abychom naplnili kapacity. Postupně jsme však přešli na výrobu superprémiového krmiva, které nyní tvoří 90 % našeho portfolia. Další transformace zahrnovala investice do nových technologií. Nyní stavíme sklad v hodnotě čtvrt miliardy korun.
Podívejte se na celý rozhovor Michala Kankrlíka s Petrem Křivohlávkem
Před dvanácti lety jste začínal jako generální ředitel. Jak se od té doby změnily vaše výzvy?
Před dvanácti lety bylo klíčové získat financování od bank a získat jejich důvěru. Tehdy byla relativně slušná nezaměstnanost, což nám usnadnilo získávání pracovní síly. Dnes je situace jiná – banka nám ráda půjčí peníze, ale nezaměstnanost v našem regionu, mezi Ústím nad Orlicí a Rychnovem nad Kněžnou, je nižší než 1 %. Největší výzvou je dnes najít a udržet kvalitní tým zaměstnanců, protože mzdové nároky jsou ovlivněny konkurencí.
Vaše firma vznikla téměř jako český sen, kdy se malá česká rodinná firma postupně rozrostla a našla zahraničního partnera. Jak se tato transformace projevuje ve firemní kultuře a komunikaci mezi vašimi zaměstnanci?
Má to své výhody i nevýhody. Loni jsme oslavili 25 let od zapsání společnosti Fitmin do obchodního rejstříku, i když historie je delší. Po těchto 25 letech máme stále 17 zaměstnanců, kteří byli s firmou již od začátku, což je relativně velké procento.
Tyto dlouholetí zaměstnanci, včetně mě, museli na začátku hodně pracovat, šetřit peníze a být efektivní, protože jsme neměli dostatek zdrojů. Tato zkušenost nám dala určitý přístup k práci a k šetření, který se může zdát až přehnaný. Možná jsme až příliš upjatí v otázkách úspor. To může vytvářet určitý rozpor mezi námi, staršími zaměstnanci, a novými nebo mladšími kolegy, kteří mají jiný přístup. Mladší zaměstnanci často očekávají, že mohou dostat vše, zatímco my jsme si na vše museli těžce vydělat. Tato rozdílná očekávání mohou vytvářet bariéru.
Na druhou stranu, zaměstnanci, kteří jsou ve firmě dlouho, berou firmu jako svou a mají za ni odpovědnost. Není potřeba je motivovat k práci navíc, protože přirozeně víme, kdy je potřeba zabrat. Lépe asi zvládáme krize než období, kdy se nám daří.
Jakou roli hraje spolupráce s externí poradenskou a vzdělávací firmou FranklinCovey při změnách ve firemní kultuře, komunikaci a managementu? Co považujete za klíčové priority v těchto oblastech?
Můj začátek ve firmě byl velmi komplikovaný. Kolegyně, která mě měla připravit na pozici, vážně onemocněla a musela firmu neplánovaně opustit. Byl jsem tedy nucen zachránit firmu v krizovém období. Začínal jsem s 14 milionovou ztrátou, což mě na nějakou dobu zaměstnalo.
Jakmile jsem se s tímto problémem vypořádal, začal jsem pociťovat „samotu ředitele“. Potřeboval jsem někoho, s kým bych mohl sdílet těžké úkoly a výzvy, což nebylo možné ani v rodině, ani ve firmě. Nedostávalo se mi ani podpory od šéfů, protože firemní kultura u nás se lišila od té španělské, a jazyková bariéra situaci ještě zhoršovala. V roce 2016 jsem se setkal s Ing. Lubošem Páleníkem z firmy FranklinCovey, který se mi stal mentorem a zároveň nám přivedl firmu FranklinCovey a to učení.
Jak byste v současné době zhodnotil využívání služeb externí poradenské společnosti?
Největší přínos externí spolupráce spočívá v tom, že externí odborník není zatížený provozní slepotou, což považuji za klíčové. Luboš Páleníka je bývalý manažer s rozsáhlými zkušenostmi, který zvládá koučování i mentoring a rozumí chybám, které může manažer nebo jeho tým dělat.
V rámci naší spolupráce jsme prošli několika programy, včetně „7 návyků“ a „4DX“. Poté bylo nějaké období, kdy jsme se snažili implementovat změny a zlepšit efektivitu, což bylo obtížné, protože trvalé změny jsou vždy náročnější než změny u podřízených. Po odchodu kolegy Luboše Holky do důchodu jsme se dohodli na pokračování spolupráce a připravili jsme pana Holku jako interního lektora.
Nyní pokračujeme v programu „7 návyků“ a snažíme se vytvořit z toho součást firemní kultury. Dříve jsme se zaměřovali na efektivitu a schopnost zvládat více práce. Dnes se na to díváme z pohledu udržitelnosti – jak pracovat s nasazením a se zdravým tělem i duchem až do důchodu. Vzhledem k tomu, že důchodový věk se neustále posouvá, musíme si být vědomi, že pracovat při dnešním nasazení až do 67 let je výzvou.
Syndrom vyhoření. Je to něco, co jste zažil nebo co jste na sobě pociťoval?
Myslím, že ano. Nejsem si však jistý, zda to přímo označit za syndrom vyhoření, ale rozhodně jsem zažil chvíle, kdy jsem měl pocit, že bych rád skončil. Kuriózně se mi to nestávalo v obdobích, kdy se firmě nedařilo dobře. Naopak, souvisí to s tím, když firmě dobře je, ale zároveň čelíte situacím, jako jsou vysoké mzdy a nevýhodný kurz koruny vůči euru. Jako manažer musíte řešit potřeby zaměstnanců a zároveň zůstat konkurenceschopní na trhu. To jsou situace, které vytvářejí tlak a přidávají na zátěži. Musíte se s tím nějak vyrovnat a vyřešit to.
Jste na pozici generálního ředitele více než 12 let. Když se v pondělí ráno probudíte, s jakými myšlenkami jdete do práce na začátku nového týdne?
To je trochu záludná otázka. V pondělí začínáme poradu vedení, takže si předem připravuji myšlenky a program, co chceme na poradě řešit, abychom správně nastartovali týden, fungovali efektivně a vyměnili si důležité informace. Snažím se také, aby porada byla rychlá a dynamická, takže příprava na poradu je důležitá součást mého pondělního rituálu.
Co vás na vaší práci dlouhodobě nejvíce baví?
Jsem ve firmě již 21 let a zatím jsme nikdy nezažili rok, který by se úplně opakoval. I když jsou roky, kdy by mohly být věci trochu klidnější, nikdy jsem se v práci nenudil. Přestože jsem stále ve stejné firmě a zastával jsem různé pozice, neustále se vyvíjíme. Letos například investujeme do stavby nového skladu, což jsme plánovali celý minulý rok. Dříve jsme měnili ERP systém a to vyžadovalo přípravu a implementaci. Při pohledu zpět jsem nikdy nezažil žádný nudný rok nebo nějaký stereotypní „krysí závod“. Každý rok přináší nové výzvy a změny, což je to, co mě na práci baví.
Vaše produkty putují do celého světa. Jakým způsobem vnímáte globální konkurenci?
Pokud jde o globální konkurenci, největší značky pocházejí z Ameriky a Kanady. Tyto firmy mají dlouhou historii a obrovské rozpočty, které my finančně nemůžeme překonat. Nemůžeme je porazit pouze marketingem. Naší cestou je poctivá výroba kvalitního krmiva, efektivní komunikace a postupné posilování naší pozice. Co se týká Evropy, například Polsko je pro nás blízký trh, kde máme určitou sílu, protože Poláci rádi nakupují značkové produkty. Naopak Německo je pro nás velmi náročný trh, protože Němci jsou konzervativní a preferují domácí produkty a firmy. Rusko a Ukrajina byly zajímavé trhy, ale kvůli válce jsme o oba přišli.
Na konferenci byla zmíněna otázka trvalého růstu, kterou filozof Václav Němec oponoval s tím, že z filozofického pohledu není možné trvale růst a že s tím není vnitřně srozuměn. Tomáš Sedláček naopak uvedl, že západní filozofie směřuje k trvalému růstu. Jak si stanovíte laťku pro další období a pro nadcházející rok z pozice generálního ředitele i vlastníka firmy?
Jelikož jsme relativně malá firma, s ročním obratem kolem jedné miliardy, jsme v porovnání s konkurencí v Evropě na začátku a máme prostor pro růst. Na konferenci zaznělo, že je důležité definovat, v čem chcete růst. Růst nemusí znamenat pouze zvyšování tržního podílu nebo nekonečné vyčerpávání zdrojů. Růst může zahrnovat zlepšování kvality života týmu a rozvoj ve smyslu kvalitativního zlepšení. Pokud místo slova "růst" použijeme termín "vývoj", pak se dá vyvíjet neustále.
Zmínil jste, že vás nejvíce baví změna ve firmě. Když porovnáme styl práce v devadesátých letech, kdy jsme většinou pracovali s klapkami na očích a soustředili se na přímou cestu, jaký je styl dnešní práce?
Dnešní styl práce má několik rozměrů. Nezažil jsem ty divoké devadesátky, jak se často říká, ale v době, kdy jsem začínal ve firmě, byla nezaměstnanost vysoká, lidé byli motivovanější pracovat a ochotní vykonávat i méně komfortní práce. Dnes je situace jiná.
V současné době nás enormně zatěžuje státní byrokracie a kontroly. Například na začátku tohoto roku jsme neměli jediný týden bez nějaké kontroly, což se před dvaceti lety nedělo. Tehdy bylo klíčové, aby firma přežila, uživila se, začala prosperovat a obhájila svou pozici na trhu.
Včera jsme například řešili problém s kontrolou ze strany Úřadu práce. Máme pozici strojního zámečníka/mechanika, kde máme asi osm zaměstnanců s různými mzdami. Pro nás je logické, že každý z nich má jinou mzdu podle svých dovedností a nasazení, ale stát to vidí jako nespravedlivé. Výsledkem je, že se dnes výrazně méně můžeme soustředit na samotný byznys a více se musíme věnovat státním úředníkům a jejich požadavkům. Například stavební povolení na naše nové logistické centrum trvalo sedm let. Takto to v současnosti vypadá.
Co v současnosti vnímáte jako největší ohrožení vašeho byznysu?
Za významný problém považuji legislativu a evropskou legislativu, konkrétně trendy jako Green Deal a pojetí udržitelnosti v Evropě. Je samozřejmě správné, abychom se chovali ekologicky, ale zdá se, že se z toho stává spíše eurobyznys. Myslím si, že Evropa nyní dělá všechno pro to, aby byla méně konkurenceschopná. V současné době narážíme na to, že v České republice je těžší vyrábět naše produkty než je sem dovážet. Tím se ocitáme v nevýhodě, přestože platíme daně, živíme místní zaměstnance a podporujeme okolí. Mám obavy, že až se Evropa nebo Česká republika probudí, může být už pozdě. Tomáš Sedláček rovněž zmínil, že za dva roky bude situace zřejmě ještě horší. Pokud to někdo slyší, rád bych, aby se tímto problémem začal vážně zabývat.
Vnímáte ve firmě také demografický problém? Husákovy děti se dnes dostávají do věku, kdy budou postupně odcházet do důchodu, a mladší generace jsou výrazně populačně slabší. To může vést k nedostatku zaměstnanců v určitých oborech. Připravujete se na tento problém nějakým způsobem, nebo to zatím není aktuální téma?
Tento problém vnímáme a musíme se jím zabývat, zejména kvůli nízké nezaměstnanosti v našem regionu, kde je aktuálně 0,8 %. Jednou z cest je investovat do automatizace a nových technologií. Další možností je zvyšovat výkon a efektivitu výroby.
V současnosti narážíme na problém s pracovním režimem. V budoucnu může být obtížné najít pracovníky pro noční směny. Dnes fungujeme v nepřetržitém režimu, kde technologie běží nonstop a lidé se střídají. Myslím si, že v budoucnu budeme muset přizpůsobit pracovní směny, lidé budou ochotni pracovat pouze na ranní a odpolední směny, noční směny by měly být omezeny.
Dalším zajímavým poznatkem je, že lidé po padesátce nebo kolem šedesátky se často ukazují jako efektivnější a přínosnější než čerství absolventi. Lidé starší 50 let přicházejí do práce s velkým nasazením, chtějí něco dokázat a nemají problém s prací. Naopak, mladí lidé po škole často nevědí, co chtějí dělat, snadno se vzdávají a my se s tímto problémem potýkáme. Tato situace nám přináší větší obavy než otázka stárnutí pracovní síly.
Kdybyste se měl podívat na sebe očima vašich zaměstnanců, jak byste sám sebe popsal jako ředitele? Co byste si pomyslel, kdybyste se ptal, co si lidé o vás myslí, nebo jaký jste šéf?
Takovému hodnocení bych se raději vyhnul. Určitě to nebude tak, že by mě každý chválil, protože jako šéf musíte dělat rozhodnutí. A když uděláte rozhodnutí, obvykle to znamená volbu mezi dvěma možnostmi. Takže minimálně 50 % lidí nebo nějaké procento může být nespokojeno. To je jedna věc. Další věc je, že z pohledu výkonu firmy si myslím, že lidé vnímají, kde byla firma před deseti lety, kde je dnes a jak se posouváme.
Co se týče toho, jaký jsem šéf, nemám problém mluvit s každým a bavit se s každým. Máme neformální firemní kulturu, takže dveře jsou otevřené a pohybujeme se mezi sebou. Nejsme korporát, takže to není nastavené tak, že bych seděl v obleku někde nahoře a lidé by ke mně neměli přístup. Normálně žijeme společně a potkáváme se i po práci.
Kdyby nastala situace, že zítra skončíte ve firmě a měl byste rekapitulovat, na co jste nejvíce hrdý nebo co jste se za těch 20 let naučil, co by to bylo? Jak vám práce ve firmě přispěla k osobnímu růstu?
Práce ve firmě mi dala poznání, že se dá vlastně všechno zvládnout. Možná to nepůjde napoprvé nebo to nebude úplně perfektní hned na začátku, ale vše se dá ustát. To považuji za hluboké poznání. Není třeba se hroutit. Pokud se něco v danou chvíli nedaří nebo nemůžete dosáhnout cíle, možná je prostě ještě čas na to, abyste počkali. Možná mi to dalo klid v tom smyslu. Možná budu spokojený, nebo nebudu, ale to je to, co mám ještě před sebou.
Co vás nyní v Dibaq čeká?
Nejbližší úkol, který nás čeká, je postavit nový sklad. To bych rád viděl dokončené. Dalším cílem je vytvořit komunitu lidí kolem značky Fitmin. Mám na mysli skutečnou komunitu, nikoli věrnostní program. Chci vytvořit skupinu lidí, která má ráda zvířata a žije s nimi. Rád bych vytvořil mechanismus, kdy Fitmin (nebo Dibaq) vydělává peníze, má kolem sebe tuto komunitu a do ní ty peníze zpátky investuje. Je to jakýsi mechanismus života značky a firmy spolu s jejich zákazníky. To je jedno téma. A samozřejmě najít a zaškolit nástupce je také důležité.
Čekají nás velmi sofistikované technologické změny - umělá inteligence, průmyslová automatizace. Jak vnímáte tuto společenskou a technologickou změnu?
Máte na mysli, zda se toho obávám? Jak to vnímám? Myslím, že to, co jste zmínil ohledně demografických změn, je důležité. Vidím v tom příležitost. Technologie, ať už software nebo hardware, nám mohou pomoci nahradit lidi a usnadnit nám život. Ale budeme mít i tak stále dost práce, která bude potřeba řešit, takže si práci najdeme. Vnímám to jako příležitost, jak si usnadnit život a buď urychlit, nebo zpříjemnit práci.