Pokud se podíváme na odborné publikace, zjistíme, že největší pozornost je dnes soustřeďována na efektivitu managementu při vytváření výnosů a udržování vysoké produktivity. Dalším významným bodem je výkonnost ředitele podniku. Pokud ten nesplní očekávání, bývá zpravidla vyměněn – jeho partnerem je však správní rada, která rovněž „stojí u kormidla“. Aby plnila svoji roli, musí být schopna aktivního vedení, spolupráce a partnerství s výkonným ředitelem. S tím sdílí tři hlavní odpovědnosti – zajišťuje udržování strategického směřování, monitoruje výsledky strategických iniciativ a sleduje klíčové ukazatele výkonnosti a dohlíží na mechanismy vlastního fungování.
Pokud je byť jen jedna z povinností zanedbávána, dochází k nerovnováze a špatnému řízení. To se týká strategické oblasti – zde je rada zplnomocněna a odpovědna za reprezentování akcionářů a ovlivňuje investice kapitálu a důležitá rozhodnutí. Je proto běžným a doporučovaným postupem, pokud ne přímo povinností ředitele znát názor jejích členů. Někdy řekne ředitel správní radě: „Prostě nám věřte.“ Problém se však netýká důvěry, ale zodpovědnosti. Další oblastí je nerovnováha v dosahování krátkodobých i dlouhodobých cílů - zde by neměla správní rada ignorovat budování organizace z dlouhodobého hlediska - je důležité rozvíjet pracovníky, management i kulturu organizace.
Třetí oblast se týká mechanismů fungování správní rady z praktického hlediska, čemuž byla v poslední dekádě věnována malá pozornost. Způsob jejího jednání může mít vedlejší dopad, který je někdy těžké na první pohled zaznamenat. Odpovědnost za výkonnost začíná na samotné špici vedení – jeho součástí je také správní rada.
Article source The CEO Refresher - a U.S. website focused on management