I přesto, že se aliance stále více rozvíjejí, dbá jen málo společností na to, aby systematicky sledovaly efektivitu a výkonnost aliancí jako celku. Protože nemají k dispozici ani kritéria pro srovnání, ani vhodná měřítka, řídí se jejich rozhodování převážně intuicí a neúplnými informacemi. Bohužel tak ignorují možné metody, které by jim mohly pomocí odstranit slabiny způsobů vytváření a správy portfolia aliancí.
Autor článku se domnívá, že vytvoření a správa „zdravého“ portfolia aliancí nemusí být žádná velká věda. Ve svém článku nabízí kritéria pro srovnání, které může společnostem pomoci vyhodnotit a zlepšit výkonnost aliancí a celkového portfolia. Firmy často neznají ani strukturu svých smluvních partnerů, ani jednotlivé funkce, které tito partneři plní. Členové vyššího managementu často ani nevědí, zda portfolio aliancí správně zapadá do podnikové strategie.
Základním faktorem úspěchu je dohoda jednotlivých partnerských společností na společném měření výkonnosti. Jednotlivé firmy v alianci používají různé metody výkaznictví a zjišťování nákladů, proto je třeba domluvit jednotný postup. Dalším palčivým problémem je „okrajová“ pozice aliancí. Aliance často nejsou důsledně řízeny – aktivity se přesouvají do centra firmy.
Hodnocení výkonnosti aliancí musí proběhnout na třech úrovních, přičemž se musí týkat provozní, finanční a strategické oblasti a vztahů s jednotlivými partnery:
* Hodnocení strategie řízení aliance a zjištění, zda jsou nutné další investice do aliance.
* Identifikace problémů jednotlivých aliancí a portfolia jako celku.
* Celkové přispění aliance k podnikové strategii „mateřské“ firmy.
Article source McKinsey Quarterly - business magazine published by McKinsey & Company