Článek se zaměřuje na to, jak může rizikový management ovlivnit provozní postupy v jednotlivých podnikových jednotkách nebo alokaci rizikového kapitálu. Zatímco popsaná řešení se musí zavést na provozních úrovních, je to vždy CEO, kdo musí stanovit správný postup a definovat standardy. CEO by měl tudíž vždy vědět, jakým způsobem může rizikový management zvýšit hodnotu společnosti pro akcionáře.
Před vlastním přechodem na rizikový management v jednotlivých jednotkách je potřeba změnit organizační kulturu. CEO musí definovat organizační a provozní změny, které jsou k tomuto kroku zapotřebí. Mezi tyto změny patří především změny procesního charakteru, tedy definice toho, jakým způsobem budou jednotlivé podnikové jednotky a funkce vzájemně komunikovat a opatření, která tuto komunikaci (i mezi členy vyššího vedení) usnadní. V rámci tohoto procesu je nezbytně nutné vědět, jaké hodnoty a rizikové aspekty ovlivňují hodnotu firmy pro akcionáře a individuální výkonnost.
Existuje mnoho způsobů, jak tuto transformaci zahájit. Mnoho energetických společností si již ustanovilo komisi pro rizikový management. Tento způsob můžeme z vlastních zkušeností doporučit. Nejprve je třeba určit členy komise, témata, o kterých bude komise diskutovat a kvalitu informací, které budou mít k dispozici pro rozhodování. Členem komise by měl rozhodně být CEO. Mezi její kompetence by měl patřit nejen rizikový management, ale i obchodní aspekty, jako např. alokace kapitálu a investiční aktivity.
Dalším způsobem, jak zahájit přechod ke kultuře rizikového managementu, je výběr nezávislého procesu a integrace analýzy rizik do tohoto procesu. Je možné začít například alokací kapitálu, definovat si konkrétní proces, aspekty rizika a monitorování výkonnosti. Začlenění rizikových parametrů do procesu alokace kapitálu by mělo zvýšit investiční výkonnost a vědomí hodnot, které se dají díky efektivní aplikaci konceptů rizikového managementu vytvářet.
**Datum vydání:** VII/2002
Article source Utilities Project - informační server pro energetiku