Silná konkurence mezi firmami na poli zákazníků, talentů a kapitálu do určité míry svědčí. Zároveň však může být i škodlivá, když firmy bojují o věci, které mají malou hodnotu pro zákazníky nebo nízký potenciál v oblasti diferenciace.
Změna poměru konkurence ku spolupráci může nabídnout výhody všem hráčům. Spojení sil za účelem řízení společných funkcí nebo procesů může i konkurenčním firmám pomoci vyhnout se nadbytečným výdajům a sdílet odborné znalosti. Strategická spolupráce může fungovat ve všech stádiích hodnotového řetězce jednotlivých odvětví. Může mít řadu podob, které nebudou v rozporu se zákony proti nekalé soutěži, včetně sdílení funkcí back-office, tovární výroby, výzkumu a vývoje, marketingu a distribuce a oprav nebo reklamací.
I velcí rivalové se učí spojovat síly, aby dosáhli společných cílů a vyřešili společné problémy. Příkladem může být konsorcium evropských výrobců letounů Airbus, konsorcium amerických výrobců polovodičů Sematech, banky spolupracující na spouštění projektů Visa a Mastercard nebo malé technické firmy používající organizaci True Value pro společný marketing, nákup a programy loajality.
Spolupráce na dobře definovaných aktivitách nabízí okamžité zúročení v podobě nižších nákladů. Navíc pomáhá, nikoli omezuje, konstruktivní konkurenci v oblastech, které jsou nejvíce hodnoceny zákazníky.
-kk-