Praktické zkušenosti ale vedly k tomu, že se tento přístup začal koncem osmdesátých let měnit v souvislosti s rostoucím povědomím o tom, že je nutné nový software doprovázet příslušnými změnami procesů, organizačních aspektů a lidí. Jinými slovy do popředí se dostává potřeba aplikace holistického přístupu, jak je zohledněn např. v modelu POPIT™.
Nové technologie a business analýza
Nově se objevující technologie (IoT, big data, AI, apod.) mají pro organizace dalekosáhlé důsledky. Mimo jiné přehodnocují způsob strukturování organizací, nabízí jim více možností, způsobují vytváření nových týmů a vývoj procesů dříve nevídaným tempem, současně často vedou k existenci sil v organizaci, neboť týmy pracující na starších technologiích se dostávají do izolace a týmy na technologické špici se nedokáží integrovat. Nové technologie ale přináší také řadu výzev v podobě komplikací v oblasti governance a dodržování předpisů, neboť přináší nová rizika a nové postupy.
Úspěšná praxe business analýzy v organizaci dokáže zmírnit obavy z vlivu technologií, dokáže transformovat nástup digitálního narušení do konkurenční výhody a umožní organizaci využít své vlastní silné stránky. Nové digitální směřování pak přestane být něčím, čeho je třeba se bát, ale může být přijato a využito ve vlastní prospěch organizace.
Jak bude organizace postupovat různými úrovněmi zralosti, poroste její business agilita a schopnost rychleji reagovat.
Agile nepotřebuje business analýzu?
Posledních několik let je charakteristických širokým rozšířením agilních metod v odvětví vývoje informačních systémů. To je možné považovat za reakci na tradiční a strukturované metody vývoje software, které nedokáží naplnit potřeby dnešního, rychle se rozvíjejícího a měnícího business prostředí.
Zatímco původní agilní filosofie byla zaměřena na vývoj software, nyní je stále více zřejmé, že projekty musí zajistit, aby byly „důležité pro business“, aby aplikace agilních principů přesahovala rámec software a zahrnovala celý business systém, pokud z toho má organizace mít prospěch.
Ačkoli systémová analýza byla po mnoho let klíčovou aktivitou v procesu vývoje informačních systémů, začaly se objevovat problémy z důvodu zjištěného nedostatku porozumění širšímu kontextu mimo IT systém ze strany systémových analytiků; ti se zaměřovali pouze na specifikaci systémových požadavků a nezohlednili, že organizace potřebuje business systém, nikoliv „jen“ IT systém. Proto se objevuje potřeba širší role business analytika, která má jak business, tak systémové zaměření a disponuje schopností identifikace business požadavků i požadavků na řešení, dokáže podporovat jejich prioritizaci a dodání.
Agilní principy preferují význam osobní konverzace mezi vývojářem a business uživatelem při odhalování požadavků. Otázka nestojí tak, zda v týmu musí být dedikovaný business analytik, ale tak, že je nutné vykonávat aktivity business analýzy a otázkou je, kdo je bude vykonávat.
Agilní týmy preferují koncept generalizačních specialistů, tedy jedinců s cross-funkčními dovednostmi a specializací na danou oblast („T-shape“). Zdá se tedy, že vývojář může převzít roli business analytika a je to v pořádku, pokud má potřebné business dovednosti, znalosti a postoje. Nicméně tam, kde jsou prováděny rozsáhlejší aktivity business analýzy, jako např. stanovení business požadavků nebo vývoj business modelů, bude pravděpodobně zapotřebí více dovedností specializovaného business analytika. Na jeho roli se zaměříme v pokračování článku.