Jak tedy s dnešními mladými lidmi pracovat?
Pozitivní sdělení na úvod – nevyžaduje to nic jiného než to, co už bylo nejen objeveno, ale pro správné vedení lidí i mnohonásobně odzkoušeno a praxí potvrzeno: „Leadership“. Mladí lidé ho od svých nadřízených očekávají, a to nejen od vrcholových představitelů, nýbrž na všech úrovních managementu.
Klíč k úspěchu a spokojenosti ve firmách tedy mají v rukou manažeři. Jsou-li současně a ideálně vůdčími typy, pak veškeré investice vložené do jejich vzdělávání a rozvoje (v podobě potřebných „skills“) mají velkou naději na výsledný efekt. Manažeři také nesmějí zapomínat, že jich ve firmě není mnoho, a tím pádem „jsou dobře vidět“. Nároky na jejich emoční a morální inteligenci tak výrazně rostou.
Tedy konkrétně:
Využít schopností a silných stránek mladého člověka
-
Změna orientace manažerů od výkonu „na lidi“,
-
identifikace a využití silných stránek jednotlivců – budou dělat, co jim jde a co je tím pádem naplňuje,
-
firemní kultura orientovaná na respektování jedinečnosti a využívání maximálního potenciálu jednotlivých pracovníků.
Dodat vědomí důležitosti své práce
-
Definovat a zaměstnancům „prodat“ cíle, vize, mise, hodnoty společnosti a přenést je do každodenní praxe.
-
Mladí lidé potřebují vědět, že vše, co dělají, má smysl a účel.
Nastavení pravidel
-
K překvapení mnohých manažerů vyžadují mileniálové jasná a pevná vnitrofiremní pravidla – SMART cíle společnosti, oddělení i jednotlivců, přehlednou strukturu, systémy hodnocení, závazné deadliny či přehlednou agendu
-
… a koučovací přístup na všech vedoucích úrovních.
Preference vedoucích jako mentorů a koučů
-
Mileniálové jsou citliví na příliš autoritativní styl, ve svých vedoucích chtějí vidět pozitivní vzor, učit se od nich, nechat se vést, inspirovat, motivovat a koučovat.
-
Vyžadují otevřenost, férovost a důvěru – ty jim poskytují podmínky pro rovnocennou komunikaci a uplatňování nápadů.
-
Pokud takové typy manažerů nemáme, je nutné si je připravit (ve výsledcích šetření, prováděných prestižním Gallupovým ústavem mezi 1 miliónem zaměstnanců, se prokázalo, že 75 % lidí odešlo z firem kvůli svému přímému nadřízenému).
Rozvoj
-
Mladí lidé si dobře uvědomují, že jim na začátku kariéry chybí zkušenosti. Až tři čtvrtiny mileniálů jsou dokonce ochotny zůstat v zaměstnání, pokud jim poskytuje praktické vzdělávání.
-
To se pro mladé zaměstnance stává jedním z nejdůležitějších pracovních benefitů (vzdělávání formou rozvojových plánů, kurzů, workshopů, interních konferencí či podporou samostudia). U příslušníků generace Z při výběru zaměstnavatele vzdělávání dokonce stojí na třetím místě.
-
Mladí lidé také nechtějí stagnovat na jedné pozici a upadat do stereotypů. Chtějí si rozšiřovat obzory a přijímat nové výzvy.
-
Jejich práce by proto měla být různorodá, s dostatkem příležitostí se realizovat a získávat zkušenosti. To vše vyžaduje úzkou součinnost jejich vedoucích s oddělením HR a jeho nabídkou.
-
Začlenění rozvojových plánů do každodenní praxe jednotlivců se stává nezbytností.
Otevřenost a rychlá komunikace
Je třeba vypracovat jasný a efektivní systém komunikace. Mladí lidé jsou zvyklí komunikovat rychle, otevřeně, bez problémů, zamlžování a zkreslování (pozitivní pracovní a komunikační kultura stojí u příslušníků generace Z při výběru zaměstnavatele hned na prvním místě).
Významným faktorem je pro ně i firemní kultura (dle některých průzkumů se umísťuje na druhém místě) – zejména pokud staví na přátelské atmosféře, týmovém duchu a společenské odpovědnosti.
Samostatnou kapitolou v komunikaci je zpětná vazba – na tu mají zvláště vysoké nároky:
-
Potřeba vědět „jak si vedu, jak jste se mnou spokojeni, jak se mohu dále rozvíjet“… je přirozená.
-
Pozitivní zpětná vazba formou dialogu dodává sebevědomí (mileniálové jsou často označováni jako „nejistá generace“), mladí lidé pak k sobě dokáží být náročnější a rychleji se zlepšují (třetina z nich dokonce považuje kvalitní zpětnou vazbu za zásadní pro svůj další růst).
-
Zpětnou vazbu však často nedostávají vůbec nebo málo či nepravidelně (navíc převládá negativní).
-
Pouze hodnoticí pohovory tuto potřebu nemohou uspokojit. Mladí lidé uvádějí, že tento typ zpětné vazby bývá příliš vágní, manažer není dobře připraven a celý pohovor je dokonce demotivuje
-
Klíčovou roli tedy hraje manažer a jeho přístup – zpětnou vazbou by měl udržovat směr vývoje oddělení i jednotlivce a jeho práci dodávat smysl.
-
V opačném případě mladí lidé kvůli zpětné vazbě rovnou odcházejí.
Uznání dle zásluh
-
Potřeba uznání je čtvrtým základním patrem notoricky známé Maslowovy hierarchie, jeho nedostatek je však přesto stálým projevem českých firem. jeho nedostatek je však přesto stálým projevem českých firem
-
Mileniálové na to poukazují a – na rozdíl od starší, již rezignované generace – se s ním budou jen těžko smiřovat. To je dobré vědět.
-
Ochota a schopnost projevit opodstatněné uznání, forma, správný čas i četnost by proto měly být základními dovednostmi každého manažera.
-
U mladého zaměstnance to posílí vědomí smysluplnosti práce a ještě zvýší jeho angažovanost.
Změny oznamovat v předstihu
-
Jakkoli jsou změny jedním z motorů vývoje firem, zaměstnanci je nepřijímají ochotně (narušují jejich vnitřní klid a spokojenost) a někdy je i odmítají.
-
Mladí lidé se však narodili do rychle se měnícího světa, na změny jsou zvyklí a nedělá jim takový problém se jim přizpůsobovat.
-
V podobě nových možností a výzev změny dokonce vyhledávají.
-
Rádi proto pracují v prostředí dynamických a inovativních společností
-
Manažeři by toho měli využívat a naučit se, jak své podřízené na každou změnu včas a vhodně připravit (tedy vše „dobře načasovat“).
Flexibilita
-
Flexibilita je pro mileniály téměř magické slovo (při výběru zaměstnavatele stojí u mileniálů spolu s kulturou dané společnosti hned na druhém místě, u zástupců generace Z na místě třetím).
-
Oceňují pružnost času (např. flexibilní pracovní dobu) a místo výkonu práce („Home Office“). Odměnou za to může být jejich zvýšené pracovní nasazení doprovázené lepšími výsledky.
Nové technologie
Mileniálové mají – na rozdíl od starší generace – vztah k moderním a rychle se měnícím technologiím (v oblasti IT, komunikace a systémů). Rádi a dobře je využívají.
Jiné uplatnění
-
Ne každému mladému člověku se hned po škole podaří najít uplatnění, o kterém uvažuje či dokonce sní. Nemálo absolventů musí udělat kompromis a přijmout takovou práci, která se nabízí.
-
Pokud jim však začne připadat, že tím ztrácejí čas a energii, rozhodnou se pro změnu a „jdou dál“.
-
Nechce-li zaměstnavatel o takové pracovníky přijít, měl by se pokusit realizovat jejich sen v rámci své firmy a nabídnout jim novou pozici či poslání.
A pamatujme, že …
-
Více jak čtyři pětiny mladých lidí se vyjádřily, že obchodní úspěch firem by neměl být zaměřen pouze na finance.
-
Více jak tři čtvrtiny mileniálů jsou přesvědčeny, že „business“ se soustředí více na vlastní zájmy a nezohledňuje společenskou významnost a širší dopady (stejná část věří, že zejména nadnárodní firmy mají možnosti pomáhat řešit hospodářské, environmentální i sociální otázky).
-
Méně jak polovina mladých lidí věří, že se firmy chovají férově a eticky.
Prohlášení autora článku:
Vnímám složitost situace na trhu práce a obtížnost získávání kvalitních zaměstnanců, stejně jako současnou výhodu uchazečů o práci. Ve svém článku se proto nesnažím o obhajobu ani kritiku uchazečů a zaměstnanců na straně jedné či zaměstnavatelů na straně druhé. Snažím se nacházet objektivní příčiny vzniklého stavu a nastavit komukoli „spravedlivé zrcadlo“. Jsem si vědom, že obraz v něm se nám líbit nemusí, důležité však je, bude-li pravdivý. V tomto článku zrcadlo stavím především před zaměstnavatele. Čerpám při tom ze skutečností, které se reálně dějí.