Za posledních dvou měsíců jsem vedla více než 60 virtuálních workshopů pro několik společností. Když jsem poslouchala lidem, co je trápí nejvíc, co se často opakovalo bylo: „My vlastně nevíme, co máme dělat. Chybí nám vedení. Chybí nám komunikace. A máme strach, že až se vracíme do práce, budeme potrestaní za něco, co nebylo naší vinou.“ V tomto kontextu se nemůžeme divit, že se lidé „těší“ zpátky do kanceláře – alespoň tam vidí nejen šéfové na ně, ale oni také na šéfy, a díky tomu mohou získat lepší orientaci v pracovním prostředí a případné další možnosti ovlivňování své kariéry v budoucnu.
Poslední dva měsíce tedy ukázaly, jak extrémně nepřipravené na práci na dálku byly firmy, které se jinak pyšní skvělou značkou zaměstnavatele. To nejen z pohledu infrastruktury; to se dá vyřešit relativně rychle. Nejhorší, co během karantény vyplývalo na povrch, bylo, do jaké míry nebyli připravení na vedení lidí na dálku manažeři v těchto firmách. Jak křehké a chabé byly často jejich kompetence v oblasti komunikace, práce s emocemi lidí, motivace nad rámec odměňování, budování důvěry a zapojení lidí do týmového a firemního dění.
Esence leadershipu – stát ve své síle a tím ukázat lidem cestu – nemohla vyplývat na povrch, protože tam prostě nebyla. Jako kdyby někdo najednou hodil pár silných reflektorů nad zaprášeném koutkem, do kterého jsme se dlouho nepodívali, bylo najednou vidět: Král je nahý. Naši manažeři prostě neumí vést, dokud na lidi nevidí a nemůžou je osobně ovlivňovat.
Tím padl mýtus o tom, proč máme v Česku tak málo lidí pracujících z domova. Infrastruktura a kybernetické zabezpečení jsou částí příčiny, ale není to hlavní. Hlavním důvodem, proč se v Česku tak málo pracuje z domova v běžných podmínkách je, že jsme na to prostě nebyli mentálně připravení – ani jako lidé, ani jako manažeři.
Proč je tedy vedení lidí pracující na dálku a z domova tak náročným úkonem? A proč návratem do kanceláří po karanténě úkol zlepšení kompetencí v oblasti vedení lidí pracující na dálku nekončí? Přesně o tom bude dnešní článek.
KAPITOLA VII: OD VIRTUÁLNÍHO LEADERSHIPU DO HYBRIDNÍHO LEADERSHIPU
Vedení lidí pracující na dálku a z domova bude třeba i nadále, protože někteří lidé si během karantény prostě uvědomili, že ve skutečnosti lze pracovat a žít i jinak, mnohem lépe. To je důvod, proč v tom budou chtít pokračovat.
Možnost práce z domova ukázala lidem najednou neskutečné časové úspory na cestování, čas, které lidé začali investovat do jiných oblastí života – do zdraví a cvičení, do hovorů s rodinou a s přáteli, do vaření či do jiných koníčků, do rozvoje svých dovedností a podobně. Najednou se ukázalo, že když pracujeme z domova nepotřebujeme tolik jídla, tolik benzínu, tolik jezení po restauracích nebo na cestě, tolik oblečení, tolik make-upu či nových bot, a že ty finanční úspory můžeme využit mnohem lépe – třeba si je dát stranou, abychom na další krizi byli lépe připravený.
Také se ukázalo, že schopný člověk si může vybrat pracovní rytmus v průběhu dne a kombinovat pracovní a rodinné povinnosti bez ztráty produktivity. Nejdůležitější ale, co se mnoho lidem ukázalo, je že člověk nemusí vybrat mezi sebou, rodinou a práci, ale může mít v klidu všechno pohromadě a jen šikovně určit, co se bude dít ve kterém okamžiku. Vnitřní konflikty loajalit odpadly a spousta lidí si sáhla na pocit udržitelného života – přesně to, na co jsme dávno zapomněli při zběsilém tempu, na který jsme se zvykli za poslední roky.
Nejzajímavější ale je, že lidé, kteří si tyto věci uvědomili a kteří si je chtějí zanechat jsou zároveň nejkvalitnější lidé pro firmy. Jsou to lidé s vysokou mírou sebereflexe a sebediscipliny, kteří dokáží podat mimořádný výkon odkudkoliv. Obvykle jsou to také tahouni týmu, nových směrů a inovací ve firmách. A to je důvod, proč se jich manažeři nebudou chtít zbavit, i když tyto lidé budou chtít i nadále pracovat z domova. Vítejte do světa hybridního leadershipu, ve kterém máme najednou v týmech nejen lidi pracující z kanceláře nebo pracující z domova, ale jak lidi pracující z kanceláře, tak lidi pracující z domova – a s tím i něco navíc.
Jak tedy uspět v tomto novém normálu?
1. Pozor na své nevědomé předsudky
O lidech, kteří to mají jinak, si často myslíme svoje. Pokud jsou mladší, můžeme si myslet, že jsou líní a nezapojení. Pokud jsou starší, jsou rigidní a nepřizpůsobiví. Pokud jsou ženy, automaticky půjdou do pečujících rolí. Pokud jsou matky, budou málo produktivní v práci. Pokud jsou muži, budou vždy draví a akční. Je to ale skutečně tak? Není. Proto je důležité si uvědomit, jaké předsudky máme vůči jednotlivým členům našeho týmu a jak tyto mechanismy hodnocení omezují projev potenciálu naších lidí. Dokud neodstraníme závoj svých předsudků, nemůžeme vést kvalitně – ani v kanceláři, ani na dálku.
2. Jasná Severní hvězda týmu: poslání, vize, cíle a týmové hodnoty
Vaše nejdůležitější práce jako lídra je určit a neustále komunikovat jasný smysl existence vašeho týmu a společné práce. Jen v takovém případě dokáží lidé zůstat zapojení dlouhodobě. Vedle jasného smyslu tymu patří také jasná vize společného výsledku, jasné krátkodobé a dlouhodobé cíle a jasné podmínky, ve kterých se mají tyto cíle dosáhnout – tedy týmové hodnoty. Tyto hodnoty mohou, ale nemusí být stejné jako firemními hodnotami. Pokud vám ale chybí, nebudete mít po čem sahat, když se chování členů týmu odchýlí od vašich představ. Pokud svoji Severní hvězdu týmu ale máte, vše ostatní bude přirozeně následovat.
3. Jasné role, kompetence a způsoby spolupráce
Když jsou cíle jasné a cesta vytyčená týmovými hodnotami, další kus práce hybridního lídra je určit jasně role, kompetence a pravomoci každého člena týmu. K tomu patří i jasný přehled způsobů spolupráce a komunikace v týmu, který je třeba sdílený ve společném souboru: kdy se bude komunikovat, jak často, na jakých kanálech, za jakým účelem, s jakým vytouženým výsledkem a tak dál.
4. Schopnost jasně komunikovat svá očekávání
Další výzva pro lídry, v běžným životě i v hybridním prostředí, je schopnost naprosto jasně komunikovat své očekávání od týmu i od jejich individuálních členů. Na nastavení očekávání máte plné právo – to je vaše práce. Očekávání se mohou ověřit, vyjednávat a přizpůsobit pokud jsou třeba přehnaná – za všech okolnostech by ale měly být lidem jasné. Pokud tomu tak není, lidé tápou a práce stojí na místě.
5. Dlouhodobá motivace a angažovanost lidí
V hybridním prostředí bude třeba víc, než kdy předtím, umět pracovat s mechanismy budování vnitřní motivace lidí: autonomie (to je přesně oblast práce z domova), osobní mistrovství, vztahy a vyšší smysl práce. Finanční odměna bude pořád důležitá, ale ne natolik, aby zaručila upřímné a dlouhodobé zapojení lidí do práce. Navíc, při práci na dálku mají lidé mnohem větší výběr zaměstnavatelů, jak z České republiky, tak ze zahraničí, u kterých muže být finanční kompenzace vyšší. Pokud jsou lidé kompetentní a chcete si je ponechat, pak budete muset porozumět jejím individuálním mechanismům motivace a strávit více času odstraněním demotivátorů a budováním důvěry, komunikace a spolupráce napříč celého týmu.
6. Jasné způsoby měření produktivity, jasný a transparentní systém hodnocení lidí
Ne v posledním řadě máme před sebou revoluci v oblasti měření produktivity lidí. Ve vzdáleném prostředí je esenciální umět nastavit jasné, měřitelné a transparentní způsoby hodnocení produktivity lidí, a to nejen kvantitativně (počet lidí k obvolání, počet nových smluv, délka reakce na klientské zprávy a podobně), ale především kvalitativně (kvalita komunikace a sdílení s ostatními členy týmu, pružnost reakcí na společných kanálech apod.) Způsoby měření produktivity lidí se mění v základech. S tím by se měly změnit i systémy odměňování. Je tu pro nás všechny obrovská příležitost udělat systémy odměňování lidí transparentní a díky tomu eliminovat platové nerovnosti, které pořád tíží náš trh.
Korona krize nám spoustu vzala a spoustu dala. Bohužel také nemilosrdně ukázala na to, co (ještě) neumíme. Proto se spousta lidí těší na návrat do „normálu“ – do sladké iluze, že to, čím jsme byli předtím, stačí. Nestačí. Na to, co máme za sebou za poslední dva měsíce jako lidé, týmy a firmy, nelze zapomenout – a ani bychom neměli. Krize nám otevřela oči nad tím, v čem tápeme, v čem jsme křehčí, v čem se můžeme zlepšovat. To je příležitost – na příští krizi můžeme být lépe připravení. Co víc, krize nám ukázala, jak by mohly vypadat naše udržitelné životy, ve kterých si nemusíme vybrat mezi práci a rodinou. Snad se pro tuto možnost rozhodne čím dál více lidí.
Skuteční vítězové budoucna budou ti, kteří jsou ochotní dívat se realitě do oči, přijmout s pokorou její ponaučení, čelit svým problémům, najít řešení a díky tomu vstoupit do budoucna proměnění a lepší – nejen na povrchu, ale skutečně a v hluboce. Práce z domova v České republice bude čím dál běžnější; to je realita. Jak ji ale uděláme chytřejší – to záleží v budoucnu na každého z nás.
Tento článek je poslední ze série Chytrá práce z domova. Pokud jsme zapomněli na něco důležitého pro vás, napište nám své poznámky a komentáře pod tímto článkem. Těšíme se na vaše reakce, příběhy a zkušenosti a přejeme všem hodně zdraví a pevné nervy nejen při práci z domova či při vedení lidí v hybridním prostředí nového normálu.
Cristina Muntean (www.cristinamuntean.cz) je poradkyně, lektorka, mentorka a koučka v oblasti strategické komunikace, budování osobní značky a rozvoje emoční inteligence pro leadership. Bývalá novinářka, založila v roce 2010 v Praze svoji komunikační a trenérskou agenturu Media Education CEE. Cristina je certifikovaná lektorka Enneagramu, komplexní a dynamický systém rozvoje lidských osobností a emoční inteligence, a lektorka systemických konstelací v organizacích. Je také členkou rady Mezinárodní Asociace Systemických Konstelací, v rámci které je zodpovědná za vzdálenou komunikaci rady a členů asociace. Cristina vede pravidelně firemní školení, mentoruje a koučuje v češtině, angličtině, francouzštině a v rumunštině, jejím mateřským jazykem. Kontaktovat ji můžete na cm@mediaed.cz nebo na telefonní číslo +420 776 574 925.