„Odstartovat dokáže každý, ale je třeba, aby i dlouhý let během turbulencí proběhl hladce a přistáli jsme,” přirovnal start změny ke startu letadla Martin Kalenda. Doplnil, že klíčem k úspěchu je motivace ostatních a že změna začíná u jednotlivce.
Je třeba se také zaměřit na tři elementy, prostřednictvím kterých můžeme generovat úspěch.
Lidé, jelikož ti stojí za tím, že jsou naplněny kroky ke změně. Základním předpokladem je soudržný tým a vzájemné dobré vztahy mezi jeho členy v podobě důvěry a pohody.
„Dnes k sobě lidé hledají cestu, během pandemie se odcizili, a proto je práce na vztazích důležitější než kdy jindy,” sdělil Martin Kalenda s doporučením, abychom se z pozice manažera sešli s každým jednotlivcem a zjistili potřeby a očekávání nás obou.
Projekt, který má určitý záměr a měl by v sobě nést to, co lidé mohou mít jako srdeční záležitost, věřit mu a pracovat na jednotlivých krocích s chutí. Je dobré mít na paměti, že až ve chvíli, kdy lidé začnou chápat smysl projektu, tak začnou do jeho realizace vkládat vášeň a tým se tak obohatí vnitřní energií.
Procesy v podobě jejich řízení, hodnot, pravidel a agility, která bez vědomí cíle nemůže fungovat.
Pokud se tyto tři složky protnou, pak můžeme počítat i s firemním týmovým duchem, přívětivou atmosférou na pracovišti a také s motivační atmosférou.
„Nejhůř se dělají změny v organizaci, která je úspěšná - proč měnit něco, co funguje? Ale jen z úspěšné historie se nedá žít,” doplnil Martin Kalenda a uvedl několik příkladů ze své praxe s klienty.
Při rozjezdu změn je třeba jet na plný plyn a zároveň zajistit participaci lidí. Stejně tak musím mít jako manažer řízení změn dostatečnou sebereflexi a uvědomovat si i to, co mi nejde a dle toho sestavit funkční tým, se kterým mě celý projekt bude bavit. Než se do něj ovšem pustíme, je dobré udělat si sondu do postojů lidí ke změnám.
I zde, jako v mnoha jiných oborech a oblastech platí zlaté pravidlo 80/20 - deset procent budou absolutní nadšenci, deset procent bude mít silně negativní postoj a 80% většina nakonec pomůže daný projekt zrealizovat. Jako vedoucí nesmím ignorovat ani jeden negativní hlas. I zarputilého odpůrce si lze získat interní dohodou ve smyslu: Když už nadáváš, tak alespoň neškoď. I proto je zásadní vytvořit si koalici, získat silné hráče a vytvořit týmové nadšení již před samotným spuštěním projektu.
Když dělat změny, tak pozitivní
Na závěr možná vyvstává otázka, proč změny vůbec děláme? Změna má pozitivním způsobem ovlivnit výkon. Změna má doručit hodnotu, kterou musím definovat pro tři různé skupiny (zákazníky, zaměstnanci, akcionáři/vlastníci). Z pozice manažera se pohybuji někde mezi zaměstnancem a akcionářem, a tak je nesmírně důležité, aby mě change management bavil.
Každá změna a každý nový projekt vyžadují nové znalosti, dovednosti - opravdu danou věc znát, zkoušet a umět. Také nový produkt je podmíněn dovednostmi, procesy a postoji, ale jak jsme se dozvěděli na začátku webináře, tak postoj musí být pozitivní, aby byl náš projekt funkční.
Projekt poběží na plné obrátky také když se spojí hodnota vytvářená z fyzické práce, z práce intelektuální a z emoční roviny. Jedno bez druhého nefunguje a můžeme mít pokaždé na paměti i to, že dokud se nic neudělá, nic se nestane.