To, že jsme měnícím se pravidlům hry nevěnovali v minulých desetiletích takovou pozornost, neznamená, že se žádné změny neodehrávaly. Právě naopak. Éra globalizace, společně s rozvojem informačních technologií a zejména pak v devadesátých létech minulého století s nástupem internetu způsobila v podnikatelském prostředí revoluci vztahů mezi dodavateli a zákazníky, aniž bychom to nějak podstatně zaznamenali.
Příklad za všechny: hojně citovaný bonmot Henryho Forda "Kterýkoli zákazník může dostat své auto v barvě, kterou si přeje, - ale musí to být barva černá...", („Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black“ – publikováno v r. 1909 v práci „Remark about the Model T“ kap. 4, str. 72) jakoby dnes platil obráceně: „Kterýkoli výrobce může nabízet, cokoli si zamane a dodávat to na trh způsobem, který je pro něj optimální, - ale musí to být přesně tak, jak si přeje zákazník…“
Jaký je důsledek? Dodavatel kromě rozšiřující se nabídky produktů lišících se v drobných detailech musí najednou respektovat nejrůznější varianty dodacích podmínek a také specifických doprovodných aktivit (které zákazník považuje za zcela standartní). Rychlost změny přitom překonala jakákoli očekávání. Většina učebnic i většina podnikových informačních systémů se přitom stále ještě nedokázala vymanit z původní "fordovské" představy. Podle ní může výrobce prosadit jediný koncept výroby a dodávky svého produktu – ten, který si vybere jako pro něj optimální. Situaci výrobců a dodavatelů to dále komplikuje. Ve světě pana Forda se totiž podnikalo mnohem snáze. Zisk byl pouze otázkou sjednané ceny a náklady vycházely jen z technické specifikace produktu (nikoliv dalších individuálních požadavků zákazníků nebo jejich netypického chování), prodejní režie se mohly rozdělovat každému stejným dílem (protože zákazníkům bylo stejným způsobem dodáváno). Zásadní hospodářská rozhodnutí (prodat/neprodat, zajistit/nezajistit apod.) mohla být učiněna předem, v kanceláři finančního manažera, a ekonomické vzdělání nebylo třeba nikomu jinému než podnikovým ekonomům.
Poslední myšlenku si dovolím ještě trochu rozvést. Právě široká škála možností pro zákazníka (kterou na straně druhé využíváme jako zákazníci svých dodavatelů) a zároveň rychlost, s jakou se mohou konkrétní okolnosti měnit, vyžadují, aby se hospodářská rozhodnutí posunula "dovnitř procesů". Rozhodující osobou je obchodník, technik, obecně kdokoliv, kdo v těchto procesech hraje manažerskou úlohu. Finální soud nad úspěchem podnikání budou vždy vynášet finance – v globálním prostředí se silnou konkurencí bude finanční neúspěch, přesněji každá nevyužitá příležitost výdělku, znamenat posílení pozice konkurence. Přežijí jen nejsilnější, a proto nelze dopustit, aby se jakékoli odborné rozhodnutí vymklo požadavku maximalizace finančního efektu, alespoň v dlouhém časovém horizontu. Zbytek již vyplývá z dříve řečeného. Ovlivňovat ekonomické chování na dálku je podobně neefektivní jako našeptávat pilotům F1 z řídicí věže do sluchátek pokyny k otáčení volantu. Vykonavatel sám tak musí rozumět řadě věcí, které by jinak bylo možné - snad i lépe a kvalifikovaněji - vyřešit jinde. V první řadě jde o finanční aspekty.
Mnohé podniky dokázaly podobný trend reflektovat již před několika desítkami let: zájem o finanční vzdělávání manažerů z nefinančních oblastí od té doby stále roste. Na jiných místech však zní nadále kázání z „nedobytné tvrze“ finančního ředitele: „vy ostatní se nám nepleťte do financí, respektujte, co vám řekneme.“ Jinými slovy to ovšem znamená: „rozhodujte se, jak chcete, když to bude špatně, tak vám to (na konci měsíce nebo roku) oznámíme…“ Případné vzdělávání v oblasti financí, pokud se mu nelze vyhnout, je pak orientováno výhradně na seznámení s finančními výkazy a ukazateli. Jako by místo skutečných principů hospodářsky odpovědného rozhodování stačilo říci: „víte, kde ty hodnoty najdete, tak si je prosím hlídejte.“
Paradoxně, takový postup, pro podnik nepochybně škodlivý, může zájmům pohodlí obou stran jistou dobu vyhovovat: finanční ředitel vynáší soudy bez nutnosti hledání skutečných příčin, zatímco ostatní manažeři se netrápí pravidly disciplíny, kterou se ve škole neučili nebo učili jen velmi zběžně. Jde tedy o to, jak rychle se dokáže vzpamatovat celý manažerský tým, aby byl pohled jednotlivců nahrazen pohledem společného zájmu.
Máme-li přežít mezi predátory globální konkurence, bude takový pohled potřeba stále více. A nejen v otázce finanční gramotnosti.