Co se týká změny organizace, velmi citlivý je moment přesunu lidí z jejich starých rolí do nových. Je nutné je motivovat, předložit kritéria, podle kterých je do nových rolí budete vybírat, aby to proběhlo co nejvíce transparentně. Co se týká nasazování změn do praxe a procesů, které podporují transparentnost a zodpovědnost, tam je potřeba pracovat hlavně s mindsetem. Ne všichni manažeři totiž rádi pracují s transparentností.
Zaměřili jsem se na to, abychom místo centrálně řízeného rozpočtu a práce se vzděláváním dali hodně odpovědnosti, nástrojů a zdrojů manažerům. Vytvořili jsme týmové vzdělávací rozpočty, které si má možnost daný manažer se svým týmem spravovat během celého roku. V oblasti vzdělávání nám zároveň pomáhají i technologie. Aby bylo vzdělávání systematické, je dobré, když to děláte prostřednictvím systému, do kterého mají přístup jak manažeři, tak i zaměstnanci. Všichni tam zadávají své požadavky, vidí svůj status, kdy bude přirazený termín a podobně. Díky tomu se dobře plánuje rozvoj.
Co se týče náboru, zaměřujeme se na rychlost. Dohodli jsme se na principu, že chceme organizovat s kandidáty maximálně dvě kola výběru. Když už se kandidát dostane do 2. kola, tak je přítomen hiring manažer, který dělá rozhodnutí. Chceme se v této době vyhnout zdlouhavým čtyř či pěti kolovým procesům, protože si to jednoduše nemůžeme dovolit a nechceme kandidáty ztratit. I pro samotné manažery je to urychlení.
Je to schopnost lépe a rychleji reagovat na potřeby našich zákazníku, a tím pádem umíme i lépe a rychleji reagovat jako organizace na potřeby a požadavky byznysu.