Máme za sebou mnoho společenských změn, jak se žije headhunterům v této době?
U nás ve firmě se headhunterům žije skvěle. Máme štěstí, že našimi klienty jsou čeští i regionální šampioni, kteří vyráží do světa dobývat další trhy, otvírat další kanceláře, akvírují firmy, otvírají další divize. I z vlasteneckého pohledu je skvělé, že můžeme podporovat firmy, které se zde narodily, které mají českou DNA, ale v tuto chvíli začínají být opravdu globální. Je skvělé jim stavět globální týmy, přivádět je z celého světa a snažit se je zabudovat do funkčního leadershipu.
Jak velký je v tuto chvíli Bubenik Partners a v kterých zemích působíte?
Působíme tam, kde naši klienti potřebují. V týmu je nás 8 a pracujeme pouze z Prahy. Krize nám naprosto krystalicky představila, že když znáte svého klienta, rozumíte jeho historii a jeho DNA, tak ho umíte globálně lépe reprezentovat než třeba firma z New Yorku nebo Londýna.
Pandemie přinesla zcela nové modely práce, co jste museli změnit vy, co se změnilo ze dne na den?
Nám se na začátku zhroutila celá klientská báze. Nebo ne báze, ale spíše živé projekty. Měli jsme třeba projekt na Letišti Václava Havla, kde ze dne na den ze 70 tisíc pasažérů byla 0. Pracovali jsme pro Plzeňský Prazdroj, který má 80 % zisků z restaurací. Tyto projekty zmizely, ale objevily se nové. Šlo o firmy, které i v době covidu braly spoustu výzev jako příležitosti samy sebe posílit, třeba i na úkor konkurentů, kteří v tu chvíli panikařili, neměli jednoznačný leadership a neměli jednoznačný názor, co v tu chvíli dělat. Pro nás to znamenalo, že padly jak mentální, tak i fyzické bariéry, abychom opravdu naši práci a praxi dělali globálně.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Janem Bubeníkem
Když jsme hledali celosvětového CEO pro PFN, tak jsme zjistili, že na druhé straně jsou stejně sociálně frustrovaní CEO v teplákách, kteří se teď nesmí potkávat ani s klienty, ani se zaměstnanci, takže nám rádi věnovali dvě hodiny přes video, aby se dozvěděli, co se v oboru děje. Musíte se dobře připravit a vědět, co se děje.
Pak padne spousta transakčních bariér. Naše práce díky tomu výrazně zrychlila a ta screenovací fáze, kdy se opravdu přes video můžete spojit s lidmi z Austrálie, Ameriky, Asie atd., tak nám uspořila čas a náklady. Zrychlila a zlevnila práci, udělala ji relevantnější. Ale nakonec si ty dva až tři finalisty vždy dovezeme ke klientům, protože potřebujeme těch pět dimenzí daného člověka vidět naživo.
Jak svou práci v rámci managementu řízení firem museli změnit vaši partneři, jaké byly zásadní body?
Ty zásadní body byly, že správní lídři v takto nestabilní a nejisté době musí být vidět a cítit. Musí být viděni, musí být přítomni a přestože sami nemají informace, musí vysvětlovat svým lidem, že se na těch věcech pracuje, že jsou na tom kapitánském můstku, že jim dávají pozornost a dávají na ně pozor a to úplně stačí, aby ti kompetentní lidé dál dělali v klidu svou práci, připravovali podklady pro své šéfy a ti mohli byť s nedokonalými daty dělat ta nejzodpovědnější rozhodnutí, jaká jsou v tu chvíli možná.
Dá se říci, že toto jsou body, které oddělují firmy, které krizí projdou úspěšně od těch, které jsou na druhé straně?
V krizi se hrozně těžko buduje důvěra. Tu musíte mít vybudovanou dopředu. Když si nabijete baterky důvěry a integrity, tak poté zvládnete daleko lépe nestabilní časy a nezáleží, zda to je covid nebo válka, rozpad dodavatelských řetězců, extrémní nárůst cen energií nebo jiných vstupů. Když si navzájem věříte, důvěra je lepidlo vašeho týmu, potom vše zvládnete, přestože je to extrémně náročné. Zjistíte díky tomu, že jste lepší než konkurence.
Mnoho konzultantských firem zmiňuje pojem great resignation, velkou rezignaci na straně zaměstnanců. Pozorujete to také nebo je to spíše mediální bublina?
Myslím si, že je to hodně dáno tím, zda se cítíte relativně bezpečně a zda na pracovišti cítíte důvěru, že vám nadřízení říkají pravdu, že nelžou, že vás angažují do rozhodování, důležitá je firemní kultura. Musíte cítit, že ten člověk na vrcholu je tam proto, aby sloužil firmě. Byl lídrem, který pomáhá každému svou práci dělat co nejlépe. I když máte pocit, že narážíte na ledové kry, tak tím většinou projedete, přestože občas to houpe a možná někdo zvrací přes palubu. Když si vše porovnáte s ostatními, tak jste tím vlastně projeli mnohem líp a takovéto momenty tým posílí, protože vidí, že si opravdu mohou důvěřovat a mohou se spolehnout jeden na druhého.
Působíte v mnoha zemích, dá se nějak říci, zda je rozdíl mezi ČR a jinými zeměmi v tom, jak se lidé adaptují na změny, jak je přijímají?
Jsou tam určité rozdíly, jde o národní temperamenty, zvyklosti. Ale nakonec lidé reagují velice podobně. Někde jsou rozdíly obecně třeba v mobilitě. U nás si lidé stěžují, když musí dojíždět z Prahy do Mělníka, v zahraničí se prostě seberou a jedou přes půl kontinentu za prací. Ve finále všichni chtějí podobné věci. Chtějí pracovat pro firmu, na kterou mohou být pyšní, která má dobré hodnoty, značku, vztahy, chtějí pracovat s lidmi, kteří ztělesňují i kulturu, aby mohli přijít do hospody a s chutí se pochlubit, čí dres nosí a co ten dres reprezentuje.
Vnímáte jiný přístup generace Z?
Určitě tam generační rozdíly jsou. Musím říci, že to pro zaměstnavatele není jednodušší, ale já mám z těch mladých lidí velkou radost. Oni jsou daleko jednoznačněji vedení hodnotami, než byla naše generace. Jim není jedno, kolik toxických látek fabrika vypouští, není jim jedno, od koho a co nakupují, není jim jedno, jak se firma chová ke svým zaměstnancům, ke svým klientům, ke svým dodavatelům. Mají daleko holističtější přístup k tomu, kdo jim smí dát nabídku a pro koho budou ochotni pracovat a koho budou ochotni dobrovolně následovat.
Vnímají toto vidění světa jejich budoucí zaměstnavatelé?
Ne vždycky. Myslím, že často převládá přísloví - podle sebe soudím tebe. Často zůstáváme uvězněni v našich zkušenostech a preferencích. Od toho tam mají mít HR oddělení, které má i věkovou různorodost a je schopno zjistit preference mladých lidí, kteří odchází z vysokých i středních škol. Je potřeba toto vědět, protože tato generace má opravdu na výběr.
Co pro váš byznys, tak i pro vás osobně přinesly moderní technologie – sociální sítě, možnost online komunikace apod.?
Přístup k informacím, které jsou zajímavé pro vás i pro vaši práci, to je neuvěřitelné. Dříve nic takového nebylo. Já jsem začínal s tužkou a papírem. Nejhodnotnější byl Rolodex, seznam vizitek a mobilních telefonů. Toto vše je dnes na veřejné doméně - kdo co dělá a kontakty. Dnes je daleko důležitější, abyste věděl, kdo je relevantní obsahem, kulturou a chováním.
Obecně moderní technologie zdemokratizovali informace. Je to však za cenu toho, že se musíte probrat tím balastem a falešnými informacemi a dezinformacemi. Sami jsme začali publikovat zajímavé informace o nejkomplexnějších přestupech. Když třeba někdo jako Milan Vašina, který vedl T-Mobile, se rozhodl jít do neziskového sektoru, to byla zajímavá inspirace, kterou jsme chtěli sdílet.
Je to první generace šikovných šéfů, kteří našli smysl života v tom, že šli dělat něco s přesahem. Potkáváme lidi, kteří chtějí hledat smysl v tom, že už mají materiální věci pokryté a chtějí něco vrátit zpět a my dnes přes LinkedIn a další platformy lidem, které to zajímá, můžeme tyto informace poslat přímo.
Téma dnešní konference bylo Výzvy současného leadershipu. Jak se budou lišit budoucí lídři od těch současných? Nebo ta podstata zůstane stejná?
Jako se lišili lídři konce 20. století, kdy to bylo takové vojenské, já mám pravdu, protože mám o frčku víc, dej ten příkaz a pak ho kontroluj, tak dnes vás ti lidé musí dobrovolně následovat. Vy si musíte zasloužit jejich respekt, nebo nebudete mít chytré, samostatné a kriticky myslící lidi. A bez nich to nedáte ani s podporou nejskvělejších technologií. To jsou jen orgány těla firmy, ale lidi jsou krev, která to oživuje.
Lidé mají dnes právě díky technologiím na výběr. Svět se scvrknul a máte ohromné množství příležitostí. Když jste talentovaní a umíte něco, co ostatní nemají, máte mnoho příležitostí. Na druhou stranu jste vystaveni globální konkurenci. Naše děti budou mít opravdu neuvěřitelné příležitosti, které my jsme neměli, protože tam byly různé geografické, jazykové a jiné bariéry, ale zase budou vystavení té velké konkurenci kvůli prostupnosti světa, ať chceme, nebo nechceme.
Audioverzi rozhovoru najdete zde.