Play podcast
Článek neobsahuje doslovný přepis podcastu. Kompletní znění si můžete poslechnout na HR News nebo Spotify.
Jak byste se dnes představila? Koučka, lektorka, konzultantka? Která z těchto rolí u vás převažuje?
Řekla bych, že mám stále mix rolí. Vedu workshopy, koučuji jednotlivce i týmy. Ale kdybych měla jednu z nich vyzdvihnout, asi bych se označila především za koučku. Snažím se totiž i při workshopech používat koučovací přístup – aby si účastníci sami našli vlastní cestu, objevili, co jim funguje, a mohli případně vylepšit to, co potřebují.
Když jsme spolu mluvili o dnešním rozhovoru, nejvíc rezonovalo téma výkonnosti a motivace týmů i jednotlivců. Tato témata se stále vracejí, zvlášť teď, když firmy čelí výzvám. Jak to vidíte vy?
Téma motivace a výkonnosti je skutečně evergreen. V obdobích výzev, kdy probíhají změny, se k těmto otázkám vracíme stále častěji. Pokud mají firmy taková období zvládnout, je klíčové, aby byli lidé motivovaní, nevyhořeli a udrželi si svůj výkon.
Dají se definovat některé nejčastější okolnosti, které brání dobrému výkonu týmu? S čím se nejčastěji setkáváte?
Kdysi se jeden průzkum zabýval právě tím, co brání výkonnosti špičkových týmů. Manažeři často zmiňovali nedostatek smyslu – tedy, že lidé nevidí smysl ve své práci. Úkolem manažera je jim tento smysl dodat. Dalšími faktory, které mohou omezovat výkon, jsou špatně nastavené cíle, nedostatečná zpětná vazba nebo naopak přílišná kritika, přetížení pracovníků, nedostatek času či potřebných dovedností.
Dá se nějak rozpoznat demotivovaný tým? Existují nějaké příznaky, které tomu nasvědčují?
Vždycky říkám lidem: „Zkuste si sami říct, co jsou vaši zabijáci motivace, co vám bere energii?“ Stává se, že pokud dochází k častým změnám, které nejsou dobře komunikované, lidé začínají být frustrovaní, odmlouvají a ptají se: „Proč to vlastně musíme dělat?“ Tato rostoucí míra frustrace je jedním ze signálů demotivace v týmu. Dále může jít o nižší ochotu ke spolupráci s kolegy, lidé se začínají stranit kolektivu, jejich výkonnost klesá, dochází k častějším pozdním příchodům do práce, nebo člověk přestává být pozitivní – už se neusmívá, je podrážděný. Každý má své vlastní projevy.
Jaké nástroje používáte ve svých projektech? Máte nějaké oblíbené?
Mám dva oblíbené nástroje, se kterými v poslední době často pracuji. Jsou to diagnostické nástroje. První je nástroj na měření motivace – Motivační mapy, který nám pomáhá zjistit, jaké má člověk hlavní motivátory pro práci. Každý má totiž tři hlavní motivátory. Druhý nástroj, se kterým často pracuji, se týká pozitivní inteligence a mentální zdatnosti. Jde o koncept tzv. sabotérů v hlavě, což jsou automatické vzorce chování, které jsme si vytvořili v průběhu života. Ty se aktivují ve stresu a mohou bránit našemu výkonu nebo spolupráci s ostatními. Pomocí testu identifikujeme, které sabotéry má daný člověk, aby si uvědomil, co ho může brzdit.
Zprava Pavla Pavlíková, Tomáš Pospíchal
Jak fungují Motivační mapy? Na čem je tato metoda založena?
Motivační mapy jsou založeny na výzkumu Jamese Salea, britského odborníka, který se dlouhodobě zabývá motivací. Sale vytvořil jednoduchý koncept devíti motivátorů pro práci. O této metodě napsal několik knih a také připravil online test, který trvá asi 10 až 15 minut.
Na základě tohoto testu člověk obdrží zprávu o své úrovni motivace, zda je zaměřený na vztahy, výkon, nebo růst a jaké jsou jeho hlavní motivátory. Zajímavé je, že tyto motivátory nejsou stálé, ale mohou se v průběhu času měnit, takže je možné je dále rozvíjet a přizpůsobovat aktuálním potřebám člověka.
Na trhu existuje mnoho podobných testů. Má tato metodika něco, co ji odlišuje? Napadá mě třeba Enneagram, jak to s tím souvisí?
To je zajímavé, protože James Sale se částečně inspiroval i Enneagramem. Kromě toho jsou Motivační mapy založeny na Maslowově pyramidě potřeb, kterou Sale upravil a rozšířil, a také na konceptu kariérových kotev, které však u nás nejsou tolik známé.
Ve firmách se motivace často řeší prostřednictvím teambuildingových aktivit. Myslíte si, že tyto aktivity mají stále smysl, nebo jsou už přežité?
Teambuildingové aktivity mohou být přínosné, pokud jsou dobře promyšlené a odpovídají potřebám týmu. Zatímco některým lidem klasické teambuildingy nevyhovují, kombinované aktivity, jako návštěvy čokoládoven či pivovarů spojené s ochutnávkami a relaxací, mohou být pro všechny atraktivnější.
Osobně preferuji strukturované výjezdy, kde kromě zážitků řešíme i pracovní témata a reflexi týmové spolupráce. Diskuse o rolích v týmu a vzájemná zpětná vazba jsou často velmi užitečné a podporují spolupráci a týmový duch.
Chtěl jsem vám do toho skočit a zeptat se, jak náročné je přimět členy týmu k tomu, aby si navzájem otevřeně řekli například: „Bylo by mi s tebou lépe, kdyby...“? Aby to přitom nebylo vnímáno jako kritika nebo invektiva.
Je důležité, aby měli mezi sebou nějaký společný zážitek. Když děláme tuto aktivitu, vždy ji zařazujeme na konec dne, kdy už spolu tým něco prožil. Zajišťujeme, aby mezi lidmi panoval pocit bezpečí a aby se nedostali do módu „přežití“, o kterém často mluvím v souvislosti se sabotéry. Tedy, aby nebyli zaměřeni na obranu, ale byli otevřenější, kreativnější. Potom je mnohem snazší začít diskusi o tom, co by od druhých potřebovali a co si na nich cení.
Jste kouč s jednou z nejvyšších akreditací od Mezinárodní asociace koučů (ICF). Jakou roli hraje koučink v těchto aktivitách? Kdy používáte koučovací metody?
Koučovací metody využívám prakticky všude. S koučinkem jsem se setkala poprvé v roce 2001 a v roce 2002 jsem absolvovala první koučovací výcvik. Tehdy mi to velmi pomohlo jak osobně, tak i pracovně. Stala jsem se velkým zastáncem koučinku a cítím své poslání v tom, šířit koučovací principy a techniky mezi lidi, kteří nějakým způsobem pracují s dalšími lidmi.
Snažím se tedy přistupovat k lidem tak, aby na řešení přišli sami, místo toho, abych jim říkala: „Musíš to udělat takto.“ Inspiruji je a ptám se: „Co si o tom myslíte?“ Pro některé to může být náročné, zvláště pro ty, kteří očekávají přesné instrukce. Ale nakonec se většinou rychle chytí.
Jakou roli hrají v motivačních programech emoce? Emoce jsou samozřejmě klíčové, ale jak s nimi pracujete, zejména pokud jde o motivaci k výkonu?
Motivace je z velké části o emocích, protože když něco děláme, máme z toho určité pocity, a ty rozhodují, zda v tom budeme pokračovat, nebo ne. Pokud jde o zvládání výkyvů nálady a výkonu, je důležité uvědomit si své emoce a dovolit si je prožít. Není dobré se za nějaké emoce stydět, protože to jen prohlubuje krizi.
Když jsme na dně, je užitečné si připomenout, co nám pomáhá dostat se zpět nahoru, a když jsme na vrcholu, měli bychom si to užít. Například lidé s takzvaným „hypervýkonným sabotérem“ se dostanou na vrchol a okamžitě si kladou otázku: „Kde je další vrchol?“ a ani si ten úspěch neužijí.
Tím se dostáváme ke stresu. Mnoho lidí nedokáže se stresem správně pracovat, což negativně ovlivňuje jejich výkon a výkon celého týmu.
Stres je velmi zajímavé téma. Doporučuji proslov Kelly McGonigal s názvem Jak udělat ze stresu svého přítele. V něm mluví o tom, jak je stres spojený s naším vnímáním. Pokud si myslíme, že nám stres škodí, tak skutečně škodí. Pokud ho naopak vnímáme jako něco, co nás připravuje na akci, zvládáme stres mnohem lépe. To je velmi blízké tomu, co známe z koučování – jak o věcech přemýšlíme, takové jsou.
Myslíte si, že manažeři by měli umět pracovat s emocemi a stresem svých týmů? Pracujete i s manažery na zlepšení motivace jejich týmů? Kde leží rovnováha?
Pro manažery je klíčové najít rovnováhu mezi podporou týmu a tlakem na výkon. Přílišné tlačení vytváří stresové prostředí, kde tým funguje pod neustálým tlakem a často dochází k vyhoření. Naopak přílišná péče zase snižuje zaměření na výsledky a výkon. Ani jeden extrém není ideální. Manažeři musí vyvážit podporu lidí s důsledností na cíle a vytvářet prostředí, kde se zaměřují jak na týmovou pohodu, tak na dosažení stanovených výsledků.
Mnoho manažerů je vybíráno na základě jejich analytických schopností. To se však zdá být v rozporu s tím, co říkáte o empatii a práci s týmem.
Ano, přesně tak. Ale dá se s tím pracovat. Tím se dostáváme k tématu pozitivní inteligence a sabotérů v naší hlavě. Manažeři, kteří spoléhají na logiku, mají často tzv. „hyperracionálního sabotéra“. Je to vzorec, který se jim osvědčil, když řešili složité, logické problémy, ale nefunguje to ve vztazích. Tam působí spíše jako „slon v porcelánu“. Cesta ven je uvědomit si tento vzorec a naučit se ho včas rozpoznat. Potom je možné přepnout do kreativního režimu, který zahrnuje i empatii. To znamená být tady a teď, všímat si, jak se druhý cítí, a aktivně na to reagovat.
Co mikromanagement? I já k němu někdy tíhnu. Jak se tomu vyhnout a jaké má podle vás negativní důsledky?
Mikromanagement je často spojený s určitými typy sabotérů, o kterých jsme už mluvili, například s perfekcionistou nebo kontrolorem. Tito sabotéři bývají častí u manažerů. Jde o to odhalit vzorce myšlení, na základě kterých máme sklony k mikromanagementu. Například pokud si myslíme, že nikdo jiný neudělá práci tak dobře jako my, jedná se o sabotéra perfekcionistu.
Nebo když nenecháme ostatní, aby práci udělali, a sami ji uděláme dřív, než mají šanci, je to kontrolor. A pak se divíme, proč to lidé neudělali sami. Je to o uvědomění si těchto přesvědčení a zkoušení nových přístupů. I když občas sklouznete zpět k mikromanagementu, je důležité si to uvědomit a znovu se pokusit změnit přístup. To vyžaduje přechod z automatického myšlení do kreativnějšího režimu mysli.
Pandemie přinesla do pracovního světa hodně změn, například hybridní formu práce. Máte pocit, že tyto změny ovlivnily také oblasti, o kterých dnes mluvíme, například výkonnost týmů? Pro manažery to muselo být obtížné, když už nemají své týmy denně v kanceláři.
Myslím si, že pro manažery je nyní výzvou individuální přístup k jednotlivým členům týmů. Někteří lidé na hybridních pozicích potřebují pravidelný kontakt s manažerem, třeba formou každodenních online schůzek, aby si nastavili plány a cíle. Jiným stačí setkání jednou týdně. Manažer tedy musí zjistit, co vyhovuje každému jednotlivci. Na druhou stranu, hybridní práce přináší výhody, například lepší skloubení pracovního a soukromého života.
Mnoho našich čtenářů jsou HR profesionálové, kteří se podílejí na výběru firemních rozvojových programů. Jaká je podle vás role HR v oblasti motivace a výkonnosti?
HR hraje zásadní roli. Já sama jsem v oblasti HR působila. HR by mělo manažerům poskytovat nástroje a podporu, aby věděli, jak správně pracovat s lidmi. Často se na manažerské pozice dostávají odborníci, kteří se roky připravovali na svou profesi, ale vedení lidí je něco, co se na školách neučí. Zde je úkolem HR tyto lidi začít vzdělávat, nabídnout jim nástroje a ukázat jim, jak je používat.
A jakou roli hrají externí odborníci, jako jste vy, v těchto programech?
Externí odborníci, jako já, často pomáhají HR oddělením. Pomáháme vytvářet nástroje a systémy, nebo pokud HR nemá čas, učíme přímo manažery, jak správně pracovat s lidmi, jak dávat zpětnou vazbu, vést rozhovory nebo hodnotit výkony. Můžeme fungovat jako externí HR, pokud to firma potřebuje.
Můžete uvést nějaké projekty, které byste označila za referenční nebo na kterých se vám dobře pracovalo a které byly podle vás dobře designované a úspěšně realizované?
V oblasti manažerských dovedností mám dva programy, které bych zmínila. Prvním je program „Manažerská triáda“, který dlouhodobě realizujeme například se společností Innogy. Dalším programem, který jsme rozšířili pro Komerční banku a Benefit Plus, je „Manažerský start“ neboli „Manažerský řidičák“. Ten zahrnuje čtyři workshopy a každý rok připravujeme nový běh. Je pro mě zajímavé sledovat, jak se účastníci vyvíjejí během svého působení na manažerských pozicích.
V oblasti motivace pak používáme diagnostický nástroj - Motivační mapy. V několika společnostech, jako je Allianz nebo Recovera, jsme již vytrénovali interní HR odborníky, kteří jsou schopni tyto motivační testy analyzovat a diskutovat s lidmi ve své firmě. V poslední době se do tohoto programu zapojují i konzultanti a koučové, kteří chtějí s motivací pracovat se svými klienty.
Stalo se vám někdy, že jste při práci ve firmách zjistila, že nejsou naplněny ani ty základní potřeby, jako je například dostatečné finanční ohodnocení nebo vhodné pracovní podmínky?
To se nestává často, protože pokud firma chce pracovat s motivací, obvykle se již o své zaměstnance stará a základní podmínky má splněné. Ale samozřejmě se může stát, že pracuji s organizacemi, kde nejsou platy tak vysoké, například na vysokých školách. Tito lidé pak hledají smysl své práce jinde – v odbornosti nebo kreativitě. Pokud jsou motivováni tím, že mají prostor pro odborný růst nebo kreativní činnost, nemusí pro ně být vysoké finanční ohodnocení tak klíčové.
Generace Z je často v médiích prezentována jako ta, která má jiné hodnoty a motivátory než předchozí generace. Jak to vnímáte vy?
Každá generace má své specifické výzvy a charakteristiky, takže bych neřekla, že je to jen mediální bublina. U generace Z se často akcentuje důležitost smyslu práce – chtějí vidět, že jejich práce má nějaký užitek. Možná to souvisí s tím, že mají naplněné základní potřeby, a tak se soustředí na ty vyšší, jako je smysluplnost a seberealizace.
Jak se díváte na metriky v rozvojových programech, které lze a nelze měřit? A jak odpovídáte na otázky svých partnerů ohledně měření úspěšnosti těchto programů?
V rozvojových programech můžeme měřit různé věci. První, co obvykle sledujeme, je zpětná vazba od účastníků. Pokud jde o dlouhodobější programy, můžeme měřit, zda došlo ke změnám v chování, například, zda je méně konfliktů, méně přesčasů, nebo zda se dodržují termíny. Dlouhodobě pak můžeme sledovat i fluktuaci zaměstnanců, nemocnost nebo výkonnost firmy jako celku.
Jak velký vliv má složení týmu na jeho výkonnost? Pomáháte svým partnerům i v této oblasti?
Tým potřebuje něco, co ho spojuje, i když je důležité mít v něm diverzitu. Různé dovednosti a schopnosti přinášejí synergii, ale pokud jsou odlišnosti příliš velké, mohou vést k nepochopení a konfliktům. Klíčem je najít společné prvky a zdůraznit jejich význam, což pomáhá ocenit různost členů týmu. Motivátory mohou ukázat, co je pro každého důležité – někdo preferuje nové výzvy, jiný stabilitu. Pokud si tyto rozdíly neuvědomíme, může docházet k nepochopení a napětí. Diverzita je prospěšná, když ji dokážeme správně využít.
Na trhu existuje mnoho psychodiagnostických nástrojů. Jaký je váš pohled na jejich využití při výběru lidí nebo sestavování týmů?
Je důležité je brát jako pomocníky. Neměly by být hlavním kritériem výběru. Psychodiagnostické nástroje nám dávají obrázek o člověku, ale jsou jen jedním z dílků skládačky. Mohou nás upozornit na určitá rizika, ale problém nastává, když se vezmou jako definitivní škatulky, do kterých člověka zařadíme.
Vidíte už teď ve svých projektech nějaké nové téma, na kterém budete s vašimi partnery pracovat?
Téma motivace a pozitivní inteligence, včetně práce se sabotéry, je ještě poměrně nové, ale už ho rozvíjíme. Z tohoto tématu vyplývají další podněty. Jedním z nich je například práce s tlakem na výkon, tedy téma stresu. A jedno z témat, které připravujeme na příští rok, mám zatím jen v anglickém názvu: Renew you live. Bude to série webinářů zaměřených na to, jak si osvěžit a uspořádat život, řekla bych, že je to spíše osobní téma. Jde o to, aby se člověk v dnešním hektickém světě nezbláznil.