Popište nám prosím svou pracovní kariéru a jak jste se dostala k HR a consultingu? Jak dlouho spolupracujete s Human Garden?
Při studiu na VŠE jsem se dostala na brigádu do HR oddělení a právě tehdy mě obor začal zajímat a bavit a už jsem u něj zůstala. Dlouho jsem pracovala jako interní HR manažer/ředitel.
Velkou školou pro mě byla práce v české inženýringové firmě, která v té době neměla žádného HR a díky získané zakázce je čekal skokový růst. Bylo nutné nastavit procesy, nabrat rychle kvalitní lidi a celkově zvládnout překotný růst firmy z cca 45 zaměstnanců na téměř 300. Další zkušenosti jsem získala v prostředí mezinárodní firmy.
Když nepočítám nějaké freelance aktivity v průběhu své mateřské a rodičovské dovolené, tak jsem se ke consultingu naplno dostala právě v Human Garden. Společnost jsem znala už dlouho a její koncept zdravé firmy se mi líbil. Naše cesty se protnuly více než před rokem.
Co si vlastně pod pojmem HR consulting můžeme představit?
V oblasti HR jsme schopni pomoci v rámci celého životního cyklu firmy a zaměstnance. Řešíme organizační změny a nová organizační uspořádání. Zrevidujeme a nastavíme jednotlivé procesy, zjišťujeme, zda nejsou v procesech duplicity, slepé cesty, neefektivity, zda je HR schopné naplnit svým uspořádáním cíle firmy. Šíře naší podpory je v tomto poměrně velká.
Pracujeme například pro velké národní či nadnárodní firmy, které zfúzovaly, popřípadě přišlo nové vedení, které si potřebuje zmapovat některé vybrané oblasti/oddělení a vyžaduje pohled zvenku.
Další zajímavé projekty jsou v oblasti pomoci malým firmám bez vlastního HR. Většinou to jsou prosperující startupy nebo zavedené rodinné firmy, které se rozrostly a potřebují kompletně HR postavit nebo jen podpořit některé oblasti, na které samy nestačí.
Vědí klienti, co vlastně znamenají HR procesy a činnosti s tím spojené?
Nelze to generalizovat. Máme partnery, kteří mají perfektně nastavené HR procesy a jde spíš o to, že nastupuje nové vedení, řeší se reorganizace či se fúzuje a potřebují pro takové projekty najmout externí pomoc.
Abych uvedla konkrétní příklad, v loňském roce jsme pracovali u jedné firmy na kompletní restrukturalizaci. Dříve byla organizační struktura postavená na jednotlivých produktech a nově se měnila přes oblasti, plus v rámci úspory nákladů došlo ke sloučení určitých funkcí přes Česko a Slovensko. Navíc některé procesy včetně recruitmentu přešly do shared services.
Naše role byla provést firmu změnou v roli projektového manažera a zároveň odborného konzultanta. Aby byla změna dobře odkomunikovaná, byly splněné všechny nastavené milníky, které jsme nejprve společně definovali, byli jsme podporou pro liniové manažery v pracovněprávních otázkách. Bylo nutné hlídat různé detaily a termíny, například při propouštění zaměstnanců. Stěžejní bylo zajistit a udržet klíčové lidi a plynulost fungování firmy během změny.
Poté jsou firmy, které si pod HR procesy představí především nábor. Zde je potřeba ukázat, že existují další procesy, ať už je to kvalitní onboarding, procesy týkající se hodnocení, odměňování či rozvoje zaměstnanců a hlavně zajištění návaznosti těchto procesů na celkovou strategii firmy. V rámci náboru hraje velkou roli HR marketing a celkově značka firmy jako zaměstnavatele, v čemž mají malé firmy těžší pozici. Snažíme se vysvětlit, že HR není oddělená jednotka, ale je partnerem, který má byznys podpořit.
Změny organizačních struktur se dějí pravidelně v každé organizaci od určité velikosti. Jak tyto procesy ovlivnila pandemie a v čem?
Pandemie ovlivnila procesy především u těch firem, kde kvůli nastalé situace propadl výkon firmy. Docházelo k osekávání činností, které nejsou nezbytně nutné a byla velká snaha o optimalizaci. To se pak projeví, ať už přesunem některých činností do sdílených služeb nebo rušením určitých pozic, případně celých oddělení.
Pandemie ovlivnila hlavně styl komunikace, užití různých komunikačních kanálů, otevřela cestu k hybridnímu fungování a ukázala, které činnosti mohou či nemohou dobře fungovat na dálku.
Projevila se nějak nutnost rychleji zavádět změny v HR procesech?
Určitě je tlak na to, aby změny proběhly rychle. Aby byly dobře odkomunikované, než vzniknout obavy zaměstnanců. Rychlost a kvalitní, transparentní komunikace souvisí s udržením si talentů a klíčových lidí.
Z našich zkušeností je zásadním bodem v případě podobně popsaných změn interní komunikace. Uvědomují si tuto rovinu i firmy, se kterými pracujete?
Asi bych zase neházela všechny firmy do jednoho pytle, ale obecně ano, firmy si uvědomují důležitost komunikace v rámci změn. Buď má komunikaci klient v rámci restrukturalizací nebo transformací vedenou centrálou, v tomto případě pomáháme nastavit komunikační plán pro ČR, jeho časování a případně přizpůsobujeme lokálně místnímu jazyku a zvyklostem.
Je nutné si určit, kdy se o změnách dozví střední management, kdy se oznámí zaměstnancům, kterých se změna dotkne, nesmíme zapomenout na zaměstnance, kterých se změna nedotkne, protože ti mohou být v nejistotě. Všichni musí v ten pravý čas vědět, na čem jsou.
Na co si dát při změně procesů a restrukturalizaci z Vaší zkušenosti pozor?
Nezbytné je zajistit si klíčové lidi a klíčové procesy, které drží firmu v běhu. Mít zajištěné kapacity na zvládnutí změny. Veškeré změny dobře a včas komunikovat. Dále je také potřeba hlídat si pracovněprávní dopad změny a řešit správné načasování jednotlivých aktivit. Důležitý je proto projektový plán s časovým rámcem, kde si určíme milníky a potenciální rizika, která mohou všechny změny zpomalit a připravit se na to.
Kdo je zásadní osobou těchto změn? Jak by mělo vedení firmy přistupovat ke změně?
Je to beze sporu vedení společnosti, které buďto změnu iniciuje a nebo pokud jde pokyn z mateřské firmy, musí za ní vedení stát. Budu se opakovat, ale důležitá je upřímnost, transparentnost a kvalitní komunikace, říci jasně, proč se to děje, jednat otevřeně, zmínit dopady, negativa, ale především pozitiva. Klíčovými ve změně jsou poté určitě střední management a HR.
Jakou má v těchto změnách roli HR oddělení, HR manažeři a ředitelé?
HR jsou součástí změny, jejich role je být průvodcem, poradcem i vykonavatelem. HR manažer/ředitel by měl být součástí vedení, toho, kdo změnu spoluiniciuje a nebo ji spolurealizuje. HR oddělení je nositelem kultury firmy a tím, vede komunikaci napříč firmou.
Na HR oddělení se člověk často chodí zeptat, poradit se a zjistit, co právě pro něj bude změna znamenat. Proto se HR oddělení nesmí vynechávat z vrcholových jednání o změnách. Musí mít dostatek informací o tom, co probíhá, jak to probíhá a co kdy komunikovat. Kapacitně často na změnu interní HR přes nával běžné operativy nestačí a tam je pak naše místo.
Co od vás jako od externistů může v oblasti auditu klient očekávat?
Klient si nás zve ke konkrétnímu problému, který chce vyřešit. O auditu mluvíme jako o revizi procesů, což jsem zmiňovala výše. Naše přidaná hodnota je, že vneseme do procesů best practises z trhu. Dalším bonusem je náš nezaujatý pohled.
Jako příklad uvedu projekt, kde jsme byli poptáni firmou, kam nastoupil nový šéf oddělení. Potřeboval rychle zjistit, co se v jeho oddělení děje, kde jsou zádrhely v komunikaci v napojení na další firemní útvary, zda a kde vznikají prostoje, neefektivity a duplicity, čehož pod tíhou vlastní operativy nebyl schopen a stál právě o nezaujatý pohled zvenčí.
Všechny firmy nyní řeší digitalizaci, jak velké téma je to z vašeho pohledu?
Velké. Stále vznikají nové platformy a digitální cesty pro zpracování procesů. Když si vezmeme HR, tak lze digitalizovat vše od administrativy přes onboarding, tréninkové aktivity, hodnocení zaměstnanců, po zjišťování spokojenosti a zpětné vazby zaměstnanců, tvorby značky firmy atd. V rámci našich auditů umíme doporučit, které procesy a jak může firma digitalizovat.
Transformace vs nezaměstnanost, má to nějaké propojení?
Na propojení transformace a nezaměstnanost narážíme spíš ve smyslu probíhajících organizačních změn, kde často vznikají nové pozice, je třeba najít nové talenty, přinést do firmy nové know how a kvalitních lidí se nedostává. Důležitou roli hraje určitě brand firmy, její HR marketing.