Přehrát podcast
Článek obsahuje pouze vybrané části podcastu, kompletní rozhovor si můžete poslechnout v naší audio verzi.
Tomáš Pospíchal: Dnes jsem neměl úplně jasno, jak bych měl dnešní podcast zahájit, tak jsem si pomohl tak, jak se to teď dělá - pomocí umělé inteligence. Bard od Googlu mi navrhl po prohlédnutí vašeho webu dvě varianty, co Assessment Systems dělá. První verze zní: „Assessment Systems International je společnost specializující se na vývoj a implementaci řešení pro řízení lidských zdrojů. Nabízí různé produkty a služby, včetně testů osobnosti, dovedností a kompetencí v oblasti Talent managementu, onboardingu a outplacementu." Druhá verze zní: "Assessment Systems pomáhá organizacím najít a udržet správné lidi. Společnost nabízí velké množství produktů a služeb, které organizaci pomáhají přijímat správná rozhodnutí v oblasti lidských zdrojů. Assessment Systems pomáhá organizacím připravit se na budoucnost práce." Rosťo, která verze se vám více líbila?
Rostislav Benák: Nejdřív vám chci pogratulovat, že vaše umělá inteligence docela funguje. Obě verze jsou pravdivé. Když jsem na začátku tohoto roku začal zkoumat GPT, tak jsem se věnoval zkoumání všeho možného, a ChatGPT mě tenkrát opravdu překvapil. AI přišla s různými povídačkami, například, že sídlíme v Lucembursku a že jsme nadnárodní korporace a máme anonymní vlastnickou strukturu, takže mě to celé dost pobavilo. Z celého toho vyprávění byla pravda jenom název Assessment Systems. Jsme transparentní a se vším všudy sídlíme v Praze. I když jsme rozptýleni po celém světě, ve skutečnosti je vše řízeno z Prahy.
Vzpomněl jsem si na metaforu se slonem. Když přijde skupina lidí se zavázanýma očima, každý vnímá slona jinak. Jeden ho považuje za dlouhé lano s nevábným zápachem, druhý cítí tenkou plachtu, protože se přiblížil k uchu. Další zase vnímá slona jako zeď, když mu sáhne na bok, jiní tvrdí, je to rozhodně pilíř a vlastně všechno je slon a všechno je pravda.
Když se podíváte na to, jak je naše práce vnímána, zejména odborníky ve svém oboru, můžeme se myslím označit pravděpodobně za největšího poskytovatele psychodiagnostických nástrojů ve střední a východní Evropě. Naše laboratoře jsou umístěny v Ústavu leteckého zdravotnictví Praha a jinde na světě. Pokud potkáte auto s modrým majákem - armádu, policii, sanitku - pravděpodobně prošli naším testováním, protože zákony vyžadují velmi specifické testování specifických dovedností pro takovéto pozice.
Pokud byste se zeptali průměrného člověka na ulici, nejspíš nás pozná jako uživatel naší služby Employee Assistance program. V České republice těchto lidí běhá možná přes 50.000, jsme vlastně poskytovatelé něčeho, co je celosvětově ohromně rostoucí trend.
Služba Employee Assistance, někdy nazývaná Mental Health Hub, spočívá v tom, že korporace poskytují svým klíčovým lidem dodatečnou anonymní profesionální záchrannou síť. Když se ocitnete v tísni, máte možnost zavolat „příteli na telefonu“, domluvit si schůzku nebo konzultaci. Zpravidla to začíná nepřetržitým psychologickým poradenstvím 24/7, služba je v různých jazycích a přístupná je odkudkoli. Může být navíc rozšířena i na rodinné členy a partnery a často zahrnuje sociální, finanční a právní poradenství.
Během pandemie covidu tato služba výrazně narostla, všichni jsme byli rádi, že můžeme pomáhat lidem v obtížných situacích. V konečném důsledku může klient využívat různé aspekty této služby. Zavolá s partnerskými problémy, přeskočí na finanční poradenství, protože řeší střídavku a alimenty až po konzultaci s právníkem ohledně rozvodového řízení. A to je jen jedna rovina, která obrovsky roste.
Zleva Rostislav Benák, zprava Tomáš Pospíchal
T. Pospíchal: Covid tedy tomuto směru dost „pomohl“?
R. Benák: Dynamika růstu této služby byla 600 procent během prvního čtvrtletí covidu. Tuto službu v Česku provozujeme odhadem od roku 2000, začínali jsme v době, kdy se služby employee assistance stávaly novým trendem, zejména ve střední a východní Evropě.
V minulosti tato služba oslovila pár desítek tisíc lidí, během pandemie to vyrostlo o 600 procent. Celosvětově je průměrná využitelnost této služby kolem 5 - 7 %, což znamená, že podobně jako si platíme pojištění u auta, ne každý se vybourá, tak i u zaměstnanců ne každý zavolá.
T. Pospíchal: Takže 5 - 7 % zaměstnanců tuto službu využije?
R. Benák: Přesně tak. A pak máme konkurenty, kteří tvrdí, že volá úplně každý, což je nesmysl, protože nezaměstnáváte lidi, kteří stojí přímo na hranici života a smrti. Během pandemie se využívání této asistence zvýšilo o 10 % a trochu více, což ukazuje na to, že lidé byli více v náročných situacích a také je to indikátorem, že tato služba opravdu dává smysl. Prudce se zvýšilo procento krizových hovorů. Lidé nevolali kvůli dlouhodobým nesnázím, ale v akutních krizích. Když říkám, že to zachraňovalo životy, není to přehánění, i když nás nekontaktuje každý den pět sebevrahů. To ne. Ale tato služba poskytuje anonymní pomoc a skutečně má hluboký smysl.
Trochu jsme odbočili. Jde o jednu velkou část Assessment Systems, kterou lidé na ulici vnímají. Personalisté ve firmách nás vnímají jako parťáky, kteří pomáhají s jejich talentovými programy, vzděláváním, rozvojem, koučováním, a možná i výběrem zaměstnanců. Když si nás někdo vygoogluje, obvykle se dostaneme do role poskytovatelů služeb assessment center, kterých samozřejmě děláme stovky, možná tisíce, od polárního kruhu, kde jsme měli klienta až po oblasti postižené válkou na Ukrajině nebo na Sibiři. Samozřejmě jich děláme spousty po celé střední a východní Evropě. Někdy k nám přijíždějí kandidáti na pozici generálních ředitelů dokonce letadlem. Děláme toho opravdu hodně.
A pak se dostáváme i do úrovně exekutivy. Lidé v nejvyšším vedení společností nás vnímají jako management consulting, partnera, který pomáhá řešit strategické změnové projekty, které se týkají lidí ve firmách, typicky personální audity. Nebo když potřebujete spojit dvě firmy, ale máte jenom jednu sadu židlí. Jak to udělat správně? Transformační projekty, programy, následovnictví - kdo z dnešní generace má převzít vedení? Dá se to řešit takzvaně kusově anebo napříč celou korporací například formou talentového programu, kdy máte 10.000 zaměstnanců, uděláte něco pro budoucích 150, kteří budou jednoho dne u kormidla. To je pravda a málokdo je schopen tohle pojmout, protože zpravidla nebývá zákazníkem více než jedné, maximálně dvou rovin současně a všechno to je Assessment Systems.
T. Pospíchal: Zmiňoval jste slovo tým, slovo expanze, jak má v současné době Assessment Systems velký tým?
R. Benák: Dobrá otázka. Když vezmeme naše stálé zaměstnance a ty, kteří pracují přímo pod značkou Assessment Systems, je jich přibližně sto. Velká část z nich, ačkoli ne většina, sídlí v České republice, a mnozí z nich dokonce v Praze. Avšak, paradoxně jsme větší v zahraničí než doma, přestože jsme původem z Čech.
A také si dovolím zeptat já vás: Tušíte, jaký je náš roční obrat?
T. Pospíchal: Sto milionů korun?
R. Benák: Máte výbornou fantazii, to je skvělé. V českých rejstřících možná dohromady najdete číslo, které se tomuhle blíží. Před válkou na Ukrajině jsme byli ke 200 milionům. Právní subjekty poboček naší organizace jsou dnes zastoupeny v přibližně 10 nebo 11 zemích, převážně ve střední a východní Evropě. Dnes, na začátku listopadu 2023, jsme již vystavili faktury do více než 34 zemí a obvykle působíme v oblasti více než 50 zemí. Když fakturujeme někam, tak zpravidla pokrýváme celý region. Například do Kazachstánu posíláme faktury na celou střední Asii, aniž bychom se zabývali jednotlivými zeměmi, ačkoliv některé z nich, jako je Uzbekistán, mají více obyvatel než Česká republika, Slovensko, Rakousko a Maďarsko dohromady. Tyto trhy jsou často neuvěřitelně zajímavé, ačkoliv jsou mnohdy pro nás de facto neznámé, a paradoxně se tam vytvářejí zajímavé obchodní příležitosti. Často mají rádi Čechy a preferují východní Evropu před západní, protože cítí, že jim lépe rozumíme.
T. Pospíchal: Rosťo, možná se mnou nebudete na první dobrou souhlasit, ale člověk z prostředí Česka, který se pohybuje v oblasti HR a firemního vzdělávání, rozvoje, tak si možná může spojit Assessment Systems s Hogenovou psychodiagnostikou.
R. Benák: Souhlasím s vámi. Hoganova metoda je úžasná.
T. Pospíchal: V čem je unikátní a v čem je její přidaná hodnota?
R. Benák: Existuje mnoho psychodiagnostických nástrojů, a tato oblast má dlouhou historii. Často vznikaly na základě geniálních konceptů, kdy někdo vymyslel určitý model a následně někdo další vyvinul metodu, která tento koncept implementovala. Do nedávné doby byla nejpoužívanější a celosvětově nejrozšířenější metoda MBTI (Myers-Briggs Type Indicator; pozn. red.), která vycházela z konceptu, který vytvořil Karl Jung. Jungovo myšlení bylo v mnoha ohledech geniální, ačkoliv částečně ovlivněné politikou, protože se potřeboval vymezit proti Freudovi a označil se za introverta, zatímco Freuda za extroverta. S postupem času se však ukázalo, že tyto metody často nedokáží zachytit celou šíři lidské osobnosti.
Když se zaměříme na vznik Hoganova osobnostního dotazníku, objevuje se malý paradox. Tradičně se tvrdí, že první metoda vycházející z metodiky tzv. velké pětky je NEO-PI-R, publikovaná kolem roku 1982. Když se podíváme do učebnic, zjistíme, že jeden ze základních nástrojů Big Five je i Hoganův osobnostní dotazník, který byl ale zveřejněn již v roce 1981, o rok dříve. Hogan tedy fakticky předběhl vytváření metod, které vycházely z lingvistických hypotéz.
V krátkosti, když výzkumníci hledali způsob, jak nejlépe popsat lidskou osobnost, začali analyzovat veškerý popis člověka dostupného v jazyce. Tyto popisy následně třídili, shlukovali a faktorovali tak, aby výsledné dimenze byly vzájemně co nejvíce nezávislé a nejlépe popisovaly člověka v jeho celistvosti. To byl první krok. Druhý krok spočíval ve vytvoření otázek, které by tyto dimenze efektivně měřily. Otázky v Hoganově dotazníku tak mají za úkol přesně zachytit různé aspekty lidské osobnosti. Dělal jste si někdy Hogana?
T. Pospíchal: Ano, poprvé jsem měl trošku problém s interpretací.
R. Benák: Myslíte, když jste dostal tištěnou zprávu, nebo když jste o tom mluvil s konzultantem?
T. Pospíchal: Když jsem dostal tištěnou zprávu.
R. Benák: Tištěná zpráva je skvělá, poskytuje kompletní data a měla by být taková, že vám usnadní alespoň základní porozumění škálám. Když si sednete s odborníkem, který se v tom vyzná, může vám tato zpráva mnohem lépe propojit různé aspekty a vyčlenit priority, které mohou být klíčové nebo rizikové.
Některé z položek se dokonce mohou lidem zdát hloupé. Jednou se mi to stalo s pracovníkem nadnárodní banky. Cizinec mi začal vysvětlovat, že test je dobrý, ale že mi napíše otázky, které mám klást. S tím jsem samozřejmě nesouhlasil, protože za každou z těch položek je bohatá statistika, která nám pomáhá efektivně diskriminovat populaci a dobře měřit naše výsledky na Gaussově křivce.
To znamená, že otázka, která se zdá na první pohled téměř pitomá, má velkou přidanou hodnotu, protože vychází z poměrně velkého poolu položek, na kterých byly vytvořeny normy, a sleduje, co měří a co ne. Když máte položky, které měří, můžete přejít na další roviny, tj. sledovat, které z těchto profilů jsou skutečně ideální pro konkrétní pracovní pozici. Existuje taková míra profesních zvěrstev, kdy mnozí mají představy o tom, co je nezbytně nutné pro úspěšný výkon, ale podle tvrdých dat víme, že tomu tak není, že je to v nejlepším případně jedno, nebo je to dokonce naopak.
A zde máme konkrétní data, která ukazují, že často laická intuice neodpovídá realitě. Nadřízení často hodnotí své podřízené způsobem, který nekoreluje s jejich skutečným výkonem, pokud dokonce nejde proti. Tento zkreslený pohled nadřízených, někdy označovaný jako kognitivní zkreslení, má mnoho podob. Nadřízení hodnotí to, co považují za důležité nebo užitečné pro sebe, ať už vědomě, nebo nevědomě. Ovšem to, co je pro korporaci, oddělení nebo tým skutečně potřebné pro optimální výkon, může často vycházet úplně jinak.
Hogan měří osobnost z několika hledisek. Zaprvé, hodnotí celkovou strukturu osobnosti. Na rozdíl například od zmíněné metodiky MBTI, která nesmí být používána pro výběr. Použití tohoto nástroje pro výběr by vedlo ke ztrátě licence psychologa. Bylo prokázáno, že MBTI chybí klíčové aspekty potřebné pro věrohodný výběr. I když si s nimi lze hrát a je zajímavá, neměl by být využíván k rozhodování o výběru zaměstnanců.
Druhým aspektem, který Hogan hodnotí, není vaše nálada, jak jste se dnes probudil, ale jsou to faktory osobnosti, které jsou trvalé v čase. Další významnou výhodou je rozsáhlá databáze valorizačních studií od vrátného po generálního ředitele. Tato databáze umožňuje poskytovat hodnocení v různých odvětvích. Mimochodem, začalo to u pyrotechniků a řidičů. Vybouráte se, nebo se nevybouráte, bouchne vám to pod rukama, nebo nebouchne, tyto faktory jsou hned vidět, buď přežijete, nebo ne.
T. Pospíchal: Fatální rovina…
R. Benák: Tato fatální rovina má samozřejmě své další aspekty. V Hoganově případě jsou tyto aspekty posunuty nejvíce vpřed. Nejde jen o to, že my říkáme, směr je opačný, my s tím pracujeme proto, že funguje nejlépe. Pozná se to podle nezávislých hodnocení. Když máte auto a chcete mít rodinu v bezpečí, podíváte se na crash testy. Podobně lze provádět hodnocení psychodiagnostikou, jestli opravdu měří, co měřit má, zda je validní, zda jsou normy kvalitně vytvořeny, jestli je dobře lokalizovaná. Tohle všechno jsou klíčové faktory.
T. Pospíchal: Velmi často se uvádí, že společnost, která psychodiagnostiku zaštiťuje, má velký pool testů. Zajímalo by mě, jak testy zastarávají nebo jsou konstantní v čase?
R. Benák: V tom, co říkáte, slyším několik odlišných věcí, a nejsem si jistý, na kterou konkrétně odkazujete. Pokud jde o "velké číslo", pravděpodobně máte na mysli kvalitu norem. V kontextu střední a východní Evropy jsme relativně malé národy, a na většině pozic pracuje jen malý počet lidí. Dokonce i manažeři s 20 podřízenými jsou považováni za velké manažery. V porovnání s Indií nebo Čínou, kde manažeři často mají stovky a tisíce podřízených, jsou naše struktury malé. Stejně tak to platí i pro normy, kde mnoho testů má vzorky velikosti 100 lidí nebo více. Statisticky je to pěkná studie, ale pro statistické testy a intervaly spolehlivosti bychom preferovali vzorky o velikosti 1.000 nebo více.
V minulosti jsme snadno dosahovali velkých vzorků tím, že jsme daný test distribuovali v armádě. Měli jsme normy z desetitisíců lidí – hurá, velký vzorek, ale byli to pouze muži ve věkovém rozmezí 18 – 22 let. Pro kvalitní normy je nezbytné, aby vzorek byl populačně stratifikován, aby odpovídal různým menšinám a znevýhodněným částem populace. Měli jsme dostatečně velký vzorek, pokud se ptáte na Hoganovy testy. Před GDPR jsme při úklidu dat byli někde kolem 150 tisíc výsledků, ale pro normy jsme vzali asi 10 tisíc, což je upřímně nadbytečné. Tisíc plus stačí.
T. Pospíchal: Jak vám hraje, nebo nehraje do karet současná nízká míra nezaměstnanosti v Česku?
R. Benák: Doufám, že nebudu znít arogantně. Pro nás je toto trochu vedlejší. Máme tak rozsáhlé portfolio, že jsme byli schopni dosahovat růstu v různých fázích ekonomického cyklu. Rostli jsme i během finanční krize v letech 2007 – 2009 a i během pandemie covidu. Pravda, válka na Ukrajině nám trochu zkomplikovala situaci, protože jsme byli poměrně silně zapojeni do východních trhů. Ale když odstraníme vliv Ruska, tak náš růst zůstává konstantní. Během krizí se pouze přeorientuje portfolio uvnitř toho, co děláme. Například testování psychodiagnostikou během covidu mělo drastický pokles, ale ne k nule. Existují firmy, které i v krizových obdobích a při vysoké nezaměstnanosti drží své standardy a od nich neustoupí. I přesto jsou schopny odmítnout kandidáty, i když aktuálně mají otevřené pozice.
Mám v paměti jiného klienta, u něhož jsme před časem obsazovali obrovské IT centrum, jedno ze tří klíčových pro celý svět. Měli zavedený perfektní systém assessment center, před výběr psychodiagnostiky v několika kolech. Nejprve vybírali zelené kandidáty, žluté a červené ponechávali stranou (barvy označují vhodnost kandidáta na danou pozici dle interních kritérií firmy a výsledků psychodiagnostiky; pozn. red.). Po čtvrt roce, když už prostě nebyli lidé, začali vozit kandidáty z celé střední a východní Evropy letadly a přijímali všechny žluté. Nakonec do toho v podstatě hodili vidle a přijímali, kdo přišel.
T. Pospíchal: Vyžadovaly vaše produkty redesign v době, kdy se vše přesunulo do remote / online prostředí?
R. Benák: Moc ne. V mnoha věcech, za něž jsme vděčni, jsme vždy byli a jsme takovými průkopníky, ať už šlo o online diagnostiku, kterou jsme zahájili jako první ve střední Evropě, nebo o Employee Assistance program, který jsme začali rozvíjet ve velkém. Stejně tak jsme jako celá firma pracovali v cloudu, v remote a online dlouho před covidem. To znamená, že jsme byli organizovaní ve virtuálních týmech, kde lidé seděli v různých zemích po Evropě.
Záměrně jsme mixovali týmy tak, aby byly co nejvíce propojené. Takže když přišla pandemie, interní fungování se změnilo jen v tom smyslu, že vaše pozadí přestala být stěna v kanceláři, ale začala to být stěna ve vašem obýváku, než jsme se je naučili změnit na virtuální pozadí. A právě tady byla naše výhoda. Měli jsme možnost vést klienty, kteří s tím neměli zkušenost, a tak jsme jim jednoduše předali náš modus operandi a pokračovali jsme dál. Mnoho věcí zůstalo v online nebo remote režimu. Řada věcí se vrací do face-to-face módu, protože je to někdy zkrátka nezastupitelné. Mám takové postižení, profesní chorobu, ve všem vidím něco dobrého. Jako psycholog v tomto směru vidím to, že covid vlastně pomohl některé dobré věci implementovat dříve, než by přišly přirozeně.
T. Pospíchal: Přišla také umělá inteligence. Jaký je váš postoj k ní? Co AI přinesla do byznysu Assessment Systems?
R. Benák: Přinesla, přinese, zůstane. Je to skvělý nástroj, který zvládá řadu věcí velmi dobře, jak jste viděli v dnešním úvodu. Mě zarazilo, když jsem se dozvěděl o Assessment Systems něco, co není pravda, protože AI také umí fabulovat. Nicméně je pravda, že od prvního pololetí tohoto roku jsme představili několik produktů, které využívají i tento nástroj, ať už jde o generování, hodnocení kompetencí, nebo mechaniku s psychodiagnostickým profilem. Tím získáte interpretaci například Hoganovy psychodiagnostiky. Dnes si můžete nechat robota vygenerovat svou zpětnou vazbu, která bude velmi podobná distribuované spolehlivosti. I když toto sami nepoužíváme, nechali jsme si to vytvořit a může to být využíváno například junior konzultantem pro zpětnou vazbu, a aby zjistil, co si o tom myslí AI. Vždy je však nezbytně nutná velmi přísná lidská kontrola těchto výstupů.
To, co v současnosti aktivně využíváme, nám umožňuje šetřit práci a čas. Zrychluje některé procesy, ačkoliv stále vyžadují lidský dohled. Například, když pracujeme na nějakém produktu, musí tam být čtyři milníky, vždy musí být přítomen zkušený senior konzultant, který již má bohaté zkušenosti, a rozhoduje o tom, co je v pořádku a na jakou stranu se má vydat. V této oblasti využíváme umělou inteligenci k tomu, co jsme dělali dříve. Co by trvalo šikovnému člověku dva celé dny, dnes zvládneme za dopoledne.
Tímto způsobem zvyšuje efektivitu a umožňuje škálovatelnost. Nejsme v bodě, kdy bychom umožnili AI fungovat samostatně, a osobně se domnívám, že se to za mého života nestane, i když možná jsem jenom dinosaur, protože už nyní víme o případech, kdy byl umělou inteligencí identifikován cíl během válečného konfliktu a samo to odpálilo raketu. Takže možná se to jednoho dne změní, ale v rámci Assessment Systems se to nestane.
T. Pospíchal: Kde to je zcela o lidech, jsou employee assistance programy, kde je pro organizace ta přidaná hodnota? Proč firmy pro zaměstnance i samy pro sebe pořizují?
R. Benák: Byznysy a firmy si tyto nástroje pořizují proto, že jim přináší něco, co lze měřit a co má konkrétní finanční efekt. Historie používání employee assistance programů sahá až do šedesátých let v USA. Společnosti, které již dlouho fungovaly, zjistily, že občas mají problém s tím, že klíčový člověk podlehne alkoholu, a nikdo to včas nezjistí. To může vést k vážným problémům. Takže vznikl koncept podobný anonymním alkoholikům s tím, že nabízí pomoc při největších problémech, anonymně, a tím zabraňuje vzniku ještě větších problémů. Postupně se tato myšlenka rozšířila z oblasti alkoholismu na celou škálu lidských problémů, každodenních i psychologických, a nejen pro management. V praxi to zvyšuje efektivitu práce firmy tím, že odstraňuje největší průšvihy.
Vždy se začíná s korekcí nedostatků, což lze vidět například ve vývoji válečné chirurgie až k plastické chirurgii. Stejný trend lze sledovat i v oblasti firemních programů, které se nyní přejmenovávají na "Employee Wellbeing". Je to o tom, že talentovaní jednotlivci jsou vzácní, tito lidé, kteří dokáží dobře pracovat, potřebují být dobře oceňováni, a tato pohoda jim pomáhá dosáhnout lepšího výkonu.
Teď k druhé straně mince. Řada korporátních klientů si program pořídila čistě jako pojistku nebo "plechová záda". Říkají si, nevíme, co se bude dít, ale můžeme alespoň říct, že jsme pro své zaměstnance udělali maximum, tak toto pojďme pořídit. I když je to menšina, existují firmy, které do toho šly jen kvůli politice, a bylo jim to vlastně úplně fuk. I to je realita světa. Pro nás je vždy důležitý ten konkrétní člověk.
T. Pospíchal: Kam Assessment Systems aktuálně směřuje?
R. Benák: Plánů máme spoustu. Nyní jsme otevřeli první pobočku v západní Evropě. Právě jsme spustili kancelář a firmu ve Vídni, v Rakousku, čímž jsme de facto znovu spojili habsburskou monarchii. To nám opravdu dává smysl. I když působíme globálně, s klienty ve více než 50 zemích, je jednoznačným faktem, že naše základna je ve střední a východní Evropě. Expozice vůči České republice je vlastně větší, než si někdy uvědomujeme, pokud se podíváme na čísla. Co se týče našich aktivit, stále máme domácí úkoly v okolních zemích.
Naše strategie nejbližšího rozvoje má několik bodů. První chceme dotáhnout domácí úkoly ve střední a východní Evropě tak, abychom byli všude stejně rozvinutí z hlediska komplexity produktů, velikosti týmů, struktury řízení atp. Dále se chceme stát dodavatelem pro velké hráče, kteří přicházejí.
S trochou oportunismu zkoušíme rozšířit naši působnost na Blízký východ, Indii a zůstáváme otevření možnostem v Africe. Afrika, obrovský kontinent s mnoha lidmi, nabízí oblast pro rozvoj a zlepšení, podobně jako to dělal Baťa s cvičkami. Věřím, že s postupujícím časem a lepší právní situací a fair play se i v Africe otevřou možnosti pro růst a vzdělání. Tento trend je převážně pozitivní, ačkoli vím, že ještě čekáme na konec nepotismu a průhlednější fungování. Posledním trendem v naší strategii je rostoucí konkurence s nadnárodními konzultačními firmami západní Evropy a zámoří. Často fungujeme v dresu těch velkých konzultačních firem tady u nás, protože od nás často odebírají něco, co jim funguje, v něčem jsme flexibilnější, kreativnější, někdy i trochu levnější.
T. Pospíchal: Má poslední otázka, kterou pokládám mnoha našim hostům, je ta, co musí udělat majitel, manažer společnosti pro to, aby ve vašem oboru, v oblasti consultingu, koučinku, vzdělávání, byla společnost dlouhodobě úspěšná?
R. Benák: Snad nebudu moc skeptický. Ale klíčová věc je, musíme přežít. Všechny příběhy jsou psány pozitivně a skvěle, ale ona to není legrace.
Když jsem někdy v roce 2005 nebo 2006 říkal, že mi to funguje už pět let, že je to strašně velký úspěch, všiml jsem si, že jsem velmi vyčerpaný a objevují se mnohem větší problémy, než jsem původně očekával. Moje podnikání bylo již tak rozsáhlé, že jsem zvažoval možnost zavřít to a odejít. Kdyby mi tehdy někdo řekl, s jakými výzvami se budu potýkat, jako například finanční krize, neplatící klienti, neprávem podané žaloby nebo ztráty, s Assessment Systems bych si to třikrát rozmyslel.
Základní kompetencí se stalo přežití za všech okolností, a druhou klíčovou kompetencí bylo přežít nejen existenčně, ale také smysluplně a prospěšně pro ostatní. Takže, ať vás to baví, buďte připraveni na všechno, protože v podnikání se nikdy nedá předvídat vše, a přesto musíte přežít.