Myslím, že náš byznys je opravdu o lidech, že je fakt „human" a je o dlouhodobém vztahu se zákazníkem. Jsme ve vztahovém byznysu. Na tohle téma jsme měli dlouhé diskuse s našimi maďarskými kolegy, o čem to vlastně je. Oni byli vždy taková „prodejní mašina“, která na trh chrlila nové produkty. A my jsme si říkali, že to možná není o nových produktech, ale i o jiných potřebách zákazníků, a to je třeba s nimi diskutovat a přicházet s novými řešeními. Není to o tom, že do toho trhu něco tlačíte. Tam byl trošku rozpor.
Z našeho pohledu si nemyslím, že jsme něčím specifičtí. Rád bych si myslel, že ze středoevropských trhů, které mohu porovnávat, jsme na špici. Z hlediska znalosti v odvětví firemního vzdělávání, obecně rozvoje lidí si myslím, že na vrcholu jsme, že naše HR je hodně sofistikované, má stále náročnější potřeby, které je stále náročnější uspokojit, a v tom si myslím, že jsme dobří.
Myslím, že jako humancraft máme (to jsme měli vždycky) tah na branku. Když už do nás HR funkce investuje, a poměrně nemalé prostředky - to, co prodáváme není levné, tak se snažíme dovalit výsledek. Snažíme se, aby pak mohli managementu prokázat, tohle je výsledek naší práce, tohle jsme společně s humancraft dokázali, o tolik se posunuli naši lidé, o tolik se to projevilo v KPI. Říkáme tomu přidaná hodnota a snažíme se, aby celá HR funkce měla z tohoto pohledu nějakou komunikaci k byznysu podpořenou našimi argumenty. Snažíme se HR komunitě najít místo kolem byznysového stolu tak, aby mohli argumentovat, že jsou jeho platnou součástí a ne, jak se občas stává, jako páté kolo u vozu.
To základní se změní pro nás, protože my už nemůžeme sedět a čekat na inovace z Budapešti. Ale to ani nebylo fér vůči našim maďarským kolegům, protože oni obsluhovali asi 16 zemí od Ázerbájdžánu po Španělsko a naše potřeby byly největší, tudíž je asi nemohli jen tak lehce uspokojit jako u ostatních zemí. Nemůžeme tedy jen sedět a čekat, ale musíme vyvíjet sami, to je ten hlavní rozdíl. Máme na to prostředky, vrháme se do vývoje nových diagnostik, do vývoje nových produktů. Chceme více gamifikovat naše stávající. Přicházíme s novými diagnostickými nástroji skrze partnerství, takže největší změna, kterou naši klienti uvidí je následovná. Patnáct let byli zvyklí na Insights a my místo toho budeme mít jiný Insights, tzv. Success Insights. Přicházíme také s novou typologií, která se jmenuje Lumina Learning – typologie, která nezařazuje lidi většinou na jedno místo, ale je schopna pracovat s celou komplexností osobnosti. Těch novinek bude spousta, nechci vše vyzradit.
De facto zůstal stejný. Je to 30 lidí a už i tak je to hodně na českou „vzdělávačku“. Co se především změnilo, je to, že jsme dostali nějaký impuls. Pluli jsme v klidných stojatých vodách mezinárodního partnerství, a tím odtržením máme nový impuls k tomu, že musíme jít dopředu sami, vyvíjet se sami. A v tom cítím novou energii v týmu. Je to paráda, je to skvělé. Jen doufám, že to uvidí i klienti. Co se týká počtu lidí, tak rozšiřujeme tým trenérů, nestíhám ani odpovídat na životopisy. Rozšiřujeme své řady, ale víceméně jsme trošku opatrní. Nevíme, co nás čeká dopředu. Jednak čekáme, že náš rebranding bude mít nějaký dopad na byznys, nevíme jaký, také hospodářská situace je stále taková nejistá. Dramaticky řady nerozšiřujeme, ale pokud vidíme kvalitního člověka, tak vždy máme zájem se s ním bavit.
Z hlediska formální nebo administrativního nám zůstává stejné IČ, dojde k přejmenování Develor s.r.o. na humancraft s.r.o. Pokud jsme zadaní v nějakém nákupním seznamu, tak se tam nic nemění, kromě názvu.
Když jsem začínal, tak zadání bylo typicky jako prezentační dovednosti, dva dny, stoly do U. Zadání byla z dnešního pohledu jednoduchá. Neříkám, že teď nejsou, ale když se bavíme o roku 2003 nebo 2004, tak taková byla všechna. Postupem času to rostlo. Na co se teď specializujeme i díky 15letým zkušenostem jsou tzv. komplexní projekty. Typicky to není, že potřebujete developovat nějaké skills nebo rozvíjet nějaké dovednosti, ale máte nějaký problém (špatná atmosféra ve firmě, vyšel špatně zaměstnanecký průzkum ve společnosti, odešla jedna vrstva manažerů, nefunguje middle management, nefunguje top management) – ta zadání jsou různá a jsou komplexní. Na to nestačí dva dny, ale je třeba celá řada intervencí, které se typicky skládají z workshopů, facilitací, koučinků nebo konzultací. Na to se specializujeme. V tom si myslím, že jsme nejlepší.
Jak se mění potřeby jednotlivých skupin, tak samozřejmě pozorujeme to, že s nastupující mladší generací se attention span snižuje. Obecně se zkracuje. Dříve školitel školil tři dny po sobě, dnes jeden. S určitou novinkou, se kterou přicházíme, je formát breakfast and learn nebo lunch and learn – typické devadesátiminutovky, ve kterých se účastník zaměří na jednu dovednost, kterou chce rozvíjet intenzivněji.
U některých klientů toho času tolik není, proto musíme nabídnout jiné atraktivnější formáty. Také mladší generace má ráda zábavu, video, hry. Takže spoustu produktů musíme „navléknout" do jiných šatů. Podstata zůstává úplně stejná. Nic nového se nedá vymyslet na motivaci nebo stylech vedení, ale musíte to dělat jinak. Musí to být atraktivnější, musí to být formou hry, na čemž také není nic nového, to vymyslel Komenský. Nás to ale hrozně těší, že to jde tímto směrem, protože jsme hravá firma, baví nás si hrát. Myslím, že čím dál tím víc budeme mít více digitálního obsahu a video obsahu. Je to patrné u nových typologiích. Například Lumina Learning je typologie, kterou máte v telefonu, máte appku založenou na profilech, kde vidíte, jak máte s tím druhým komunikovat, jak spolu můžete lépe spolupracovat. Je to digitální a přesně v ten čas, ve který to potřebujete.
To, co mi dodává energii je sport. Když si ráno zasportuji, tak mám lepší náladu. Už nemám moc času na to, někde dlouze sportovat, takže dojíždím do práce na koloběžce. Je nedílnou součástí mého života. Nebyl to tedy záměr. Jednou jsem ji vyhrál v tombole, rok na mě smutně koukala z garáže, pak jsem na tom zkusil jet do práce a od té doby, už dva nebo tři roky, na ní jezdím do práce každý den, a to i v zimě. Což je fakt dobré a doporučuji to. Se syny se snažím běhat nebo hrát fotbal. S rodinou musíte najít společný zájem a strávit co nejvíce času spolu. Jinak nemám obecný recept, je to šílené a jsem rád, že žiju. Zejména v téhle době, kdy jsme od října vyměnili kompletně korporátní identitu, nové webové stránky a pracovně je to prostě těžké. Snažím se uspokojit potřeby klientů, které neustále rostou, máme dobře našlápnuto, byznysově se nám daří, ale zároveň musíme rebrandovat spoustu věcí. Během dvou měsíců jsme přišli s totálně jinou korporátní identitou a jak říkám, bylo to náročné.
Vždy jsem byl člověk, kterého motivují cíle. Miluji přírodu, pohyb v horách. Je to i vyjádření nějakých životních hodnot a má největší životní hodnota je svoboda. A to například právě to horolezectví naplňuje. Vaše svoboda začíná a končí, než začne omezovat svobodu někoho jiného. Tyhle sportovní extrémní výkony, které jste popisoval, jsem dělal do doby, než jsme se ženou měli první dítě. Tam ty extrémy skončily, ale od té doby je to takový sport "as usual". Snažím se sportovat s dětmi, snažím se je naučit to, co jsem se jako malý učil od svého otce. Sport je pro mě pojítkem všeho, co dělám a obecně svoboda. Jsem rád, že ve firmě mám lidi, které jsem si sám vybíral, to je hrozně velký benefit. De facto jsme hodně svobodní, můžeme se rozhodnout, že od zítřka budeme dělat recruitingovou agenturu, nic nám v tom nebrání. Ale my děláme vzdělávání, protože věříme, že to je to, co lidem pomáhá. Za to jsem hodně vděčný.