Jak jako člověk, který se celý život věnuje rozvoji lidského potenciálu, vnímáš dnešní dobu?
Současná éra představuje zcela zlomovou dobu. Domnívám se, že kombinace krize, která nebude mít brzkého konce, vyvolaná růstem cen energií, výrazně ovlivní malé a střední firmy závislé na cenách energií a také průmyslové společnosti. Toto omezení může brzdit jejich rozvoj, zatímco velké korporace budou nabírat na síle. Vývoj naznačuje, že malé a střední firmy, zejména ty zabývající se průmyslovou výrobou, čelí významným rizikům.
Na druhé straně, malé a střední firmy, které nejsou energeticky náročné a zaměstnávají kognitivní pracovníky, jako jsou například programátoři, na první pohled nabízejí významnou perspektivu. Nicméně tuto perspektivu narušuje přítomnost umělé inteligence (AI), která ohrožuje řemeslo těchto kognitivních pracovníků. Můžeme vytvořit paralelu s dobou, kdy hlavním zdrojem tvorby hodnot byli fyzicky pracující dělníci – tato doba je však pryč, protože přišla robotizace a fyzická práce byla nahrazena prací strojů.
Po mnoho desetiletí bylo zjevně patrné vysoké intelektuální nasazení lidí, kteří působili jako kognitivní pracovníci. Ti se zabývali navrhováním procesů, prováděním projektů a programováním. Pracovali s údaji a detaily, často v tabulkách, vykonávali náročnou intelektuální činnost. Nicméně se nyní objevuje stín na obzoru, neboť AI začíná přebírat některé z těchto úkolů.
Podívejte se na celý rozhovor Michala Kankrlíka s Vratislavem Kalendou
V budoucnu budou nezbytní tvůrci, designéři a ti, kteří umí klást správné otázky AI. Jejich schopnost vytvářet a náležitě navrhovat bude klíčová. Podobně jako v minulosti, kdy se přešlo od logaritmického pravítka k počítači, bude nyní důležité mít odborníky, kteří rozumí procesům a dokážou je vhodně designovat. Ti, kdo dříve prováděli složité výpočty, nebudou již tak potřební, protože AI je schopná provádět transakce s vysokou přesností.
Tento vývoj nás posouvá do éry tvůrců. Některé druhy kognitivní práce budou zastíněny umělou inteligencí. Nastává otázka, co se stane s těmi, kteří prováděli tuto práci. Lidská práce může být rozdělena do tří hlavních složek, které vytvářejí hodnotu. První zahrnuje fyzickou práci, kde se mění hmota. Druhá spočívá v intelektuální práci, kde se pracuje s informacemi, hledají se závěry, koncepty a plány. Třetí důležitý prvek je tvořivost - jako architekt, který nakreslí plány pro budovu.
Všechen tento proces bude podporován umělou inteligencí. Architekt přinese koncept a AI se postará o všechny detaily. Tito tvůrci, jak jsem již naznačil, vytvoří základy, ale zbytek je na AI. Avšak stále tu bude mít své místo emoční práce, která přináší specifickou energii. Tímto způsobem můžeš ovlivnit atmosféru, podnítit speciální energii, kterou máš uvnitř sebe, a svojí přesvědčivostí ji autenticky prezentovat, tímto způsobem dáš věcem impuls.
A to je v podstatě to nejvýznamnější. Jeden z dnešních trendů zdůrazňuje poptávku po etickém leadershipu. Nechceme totiž AI, která by rozhodovala. Umělá inteligence nemá schopnost skutečného myšlení, zejména v lidském kontextu. Nikdy nesmíme nechat AI rozhodovat o lidských osudech. Poslední slovo musí mít vždy někdo, kdo nese odpovědnost. Musí být pod kontrolou někoho, kdo ponese zodpovědnost za daná rozhodnutí.
Slyšel jsem, že AI má podobné rysy jako psychopati, to znamená, že jedná bez emocí.
Ano, není schopná vnímat lidské souvislosti a celistvé lidské interakce. To je skutečně významný aspekt. Pokud bych měl hovořit o určitých směrech, kam bych rád směřoval svou poradenskou činnost, zaměřil bych se právě na etické vedení. Konkrétně na to, jak nést osobní odpovědnost za rozhodnutí, která jsou podporována AI. Inteligence bude nabízet návrhy a způsoby řešení, ale vždy by měla spočívat na základě osobní odpovědnosti. Měla by se opírat o lidi, kteří vedou ostatní, neboť lidské interakce budou stále stát v jádru těchto souvislostí.
Jaké jsou hlavní projekty, na kterých se svou firmou nyní pracuješ? Co nyní firmy chtějí?
Máme tendenci neustále vytvářet nové věci, podobně jako někdo, kdo má to štěstí vymyslet nový produkt a neustále jej prodávat. My pak reagujeme na potřeby našich zákazníků a vytváříme podle toho programy. Společnostem dnes velmi záleží na tom, kdo je řídí, kdo vybírá talenty, vede je a podporuje je. To má zásadní význam a snažíme se na tom intenzivně pracovat. Našimi diagnostickými nástroji jsme schopni ověřit, zda jedinci mají přirozený talent pro management a vedoucí roli. Prostřednictvím Development center a psychologických diagnostik můžeme těmto lidem navrhnout podpůrné programy, aby se stali úspěšnými vůdci.
Dnes je také důležité propojení HR procesů ve firmách. Například poskytováním pracovněprávního základu, který umožní vedoucím lépe porozumět, co mohou po svých týmech požadovat a jaký výkon mohou očekávat. Důležité je také definování pracovních pozic, aby byla jasně stanovena náplň práce a očekávání od zaměstnanců. To jsou základní aspekty. Dále je klíčové, aby tito lídři byli obeznámeni s procesy a byli schopni je efektivně aplikovat.
Nově příchozí člověk vyžaduje proces adaptace. Je důležité se starat o to, kdo se o něj postará, jak tento proces proběhne a jaký bude adaptační plán. Pro úspěšnou adaptaci je klíčové umět správně zadávat úkoly, poskytovat konstruktivní zpětnou vazbu a následně kvalitně hodnotit výkon. Právě v tom spočívá naše práce, neboť pomáháme společnostem formovat tyto procesy. Naším cílem je utvářet systémy hodnocení, což je jádro angažovanosti, a to je i náš hlavní produkt. Klíčovým faktorem v tomto hodnocení je, aby zaměstnanci cítili, že mají perspektivu ve firmě. V ročním hodnocení nejde jen o pochvaly nebo kritiku, ale o hlubší diskuzi o budoucnosti, směru a hodnotě, kterou člověk přináší firmě. Důraz se klade na to, co jej drží ve firmě, kam se chce posunout, jaký má potenciál a jaký přínos pro firmu má.
Abyste toho dosáhli, pořádáme workshopy a setkání, které se jmenují „Naši lidé“, kde manažeři jednou za rok hodnotí své podřízené a diskutují o personální situaci. Tato zpětná vazba putuje postupně až ke generálnímu řediteli, kde se diskutuje o klíčových lidech a jejich stabilizaci, náboru nových talentů a změnách v lidských zdrojích, které ovlivní náš byznys. Celý proces zahrnuje manažerskou přípravu a současně se zaměřuje na vedení lidí - People management. To zahrnuje zasahování do výkonnosti, rozvoj kompetencí a práci s potenciálem. Pro mě jsou tyto rozvojové programy nejen motivující, ale také smysluplné a baví mě v nich pracovat.
Co dnes z tvého pohledu dělají firmy špatně?
S lidmi je potřeba komunikovat a nebát se zeptat na to, co je nepříjemné. Myslím si, že je špatně, pokud firmy neprovádějí průzkum zaměstnanecké spokojenosti, nedělají měření, pak nemáme k dispozici údaje o fluktuaci, anebo pokud ano, neprovádíme srovnání časových řad nebo srovnání s konkurencí. Nemáme dostatečný přehled o indexu angažovanosti zaměstnanců, chybí nám časová řada této míry a neumíme ji konfrontovat s konkurenčními firmami. Nejsme si vědomi, co způsobuje spokojenost lidí, neznáme jejich očekávání.
Chci tím říci, že minimálně v rámci hodnocení zaměstnanců je nutné provádět průzkum a shromažďovat základní informace. Nestačí jen nechat manažery provádět hodnocení, sestavovat rozvojové plány a uložit je do šuplíku. I když je to krok správným směrem, pokud se nadřízený nezajímá o tento proces, o hodnocení, situaci v týmu a angažovanost personálu, chybí vedení a řízení lidí. Nedostatečně se rozvíjí vedení lidí, což znamená, že se neptáme nezávisle na to, zda máme nástroje k měření k dispozici. Můžeme mít k dispozici nástroje pro průzkum angažovanosti a nástroj jako 360 stupňů zpětná vazba, které zaměstnancům poskytují zpětnou vazbu týkající se jejich pracovního chování a postojů, způsobu života a hodnot v rámci firmy.
Jedna zásadní záležitost, z níž vytvoříš osobní sdělení, bude skvěle formovat firemní kulturu. Poté, co provedeš průzkum zaměstnanecké spokojenosti a angažovanosti, je důležité komunikovat s těmito lidmi, abys jim předal další informace. Po provedení hodnocení by měla následovat interakce, kde se porovnávají jednotlivá oddělení a manažeři – jakým způsobem řídí personální situaci, jaké je angažovanost zaměstnanců, jak formulují výkonové cíle, jak dosahují výkonnosti jednotlivých členů týmu, a jak se zvládají vypořádat s pracovními problémy týkajícími se toxického chování nebo nesprávného profesního postupu. Je tedy nutné od manažerů vyžadovat správný přístup ke správě lidí a současně tuto oblast průběžně měřit.
Máš ideální srovnání, co vlastně mladá generace potřebuje, neboť tvůj syn je spolumajitelem jedné z nejúspěšnějších českých firem v oblasti informačních technologií. Když zamíříme pohled k tomu, jaké záležitosti řeší ve firmě, která má několik set zaměstnanců, a porovnáme to s velkými společnostmi, získáme cenný pohled na to, jak se během uplynulých 30 let tato dynamika vyvíjela. Jaké problémy řeší dnešní mladá generace, nebo třeba třicátníci, v jejich firmách?
Ano, způsob, jakým syn pracuje, mě skutečně zaujal. Hovoří o budování tyrkysové organizace a toto budování má skutečný význam. Vytváří organizaci, která se odlišuje od tradiční korporátní struktury a neklade tolik důrazu na rigidní procesy. Jeho přístup poskytuje značnou svobodu ohledně pracovního stylu, což je nesmírně obdivuhodné. Základem je však skutečnost, že každý nese zodpovědnost za svou práci a za to, co byl schopen slíbit a dodržet.
V této souvislosti je klíčové vybírat do těchto firem lidi, kteří jsou schopni tohoto přístupu. Musíte vybírat ty, kteří skutečně zapadají do firemní kultury a filozofie.
A pokud to zvládáš, pak můžeš vést svobodno firmu. Můžeš zvolit přístupy k rozhodování, které jsou otevřené názorům starších, a mít velmi plochou manažerskou strukturu. Můžeš se zaměřit na kompetenční model, kde má nějaký autoritativní "guru" svou významnou roli, a zároveň jsou tu i mladší lidé, kteří se teprve učí a stoupají v hierarchii. Tato struktura umožňuje efektivně pracovat.
Výrazný důraz je kladen na to, aby tito lidé věděli, jaký je žebříček postupu k té autoritě, a to je velkým motivujícím faktorem pro získávání nových dovedností. Firma tím podporuje růst svých zaměstnanců tak, že se prakticky stávají součástí učící se organizace. Tato filozofii je podle mě velmi atraktivní.
Na opačné straně máme stále organizace, které jsou závislé na hierarchické struktuře. Nyní však větší korporátní firmy mění svou organizační strukturu, snaží se vytvářet menší a agilnější týmy. Agilita byla významným tématem před několika lety, jaké je nyní aktuální téma? Co dnes firmy řeší?
Agilita je naprosto zásadní. Umožňuje strukturovat práci a vytvářet nové věci způsobem, který skutečně funguje. Zejména v případě nastavování procesů není nutné postupovat klasickým projekčním řízením, jako při stavbě mostu. Agilní přístup nabízí jiné možnosti. Problém byl, že agilní transformace v těchto firmách vyžadovaly nové znalosti. Museli se vychovávat Scrum mastři, projektoví kouči. Firmy to však zvládly během několika let.
Co se dnes řeší ve velkých korporátech, jsem se dozvěděl právě tady. Je otázkou, zda mají ještě dostatek času a kapacity na práci v oblasti lidských zdrojů. To, co jsem zde dnes poslouchal, se týká toho, že všechny korporace řeší rovnost, diverzitu a že to je velmi silný trend, který zabírá značné množství času.
Podle mého názoru je to základní princip, který by měl být samozřejmostí pro každého rozumného člověka, že se má slušně chovat k ostatním, projevovat respekt a uznávání odlišností jednotlivců. Nechápu, proč je to takovým problémem. Příspěvky zde se několikrát dotkly například i třídění odpadu. Jsem z toho trochu znepokojený. Co mě zaráží je, že někteří tvrdí, že bez takového způsobu chování by jim banka nedala dobrý úvěr. Mám pocit, že toto nařízení či směřování přišlo někde ze shora.
A měl bych k tomu jednu podstatnou námitku. Před asi pěti lety se konaly konference zaměřené na firemní hodnoty, kde se zdůrazňovalo, že právě hodnoty rozlišují jednotlivé firmy od sebe. Nicméně dnes jsem zde slyšel přednášky z korporací, které klíčově zdůrazňují hodnoty diverzity, rovnosti a životního prostředí, tím pádem zde již není žádný výrazný rozdíl. Osobně, jako zástupce starší generace, vnímám tyto novinky s určitým zamyšlením.
Vzhledem k současným vážným problémům bychom se měli také zaměřit na otázky důchodové reformy a řízení věkového stárnutí pracovní síly (Age management). Mám osobní zkušenost jako bývalý lékař a ptám se, kdo vlastně zaměstná lidi ve věku sedmdesáti let? Co budou dělat? Zohledněme to, že i kognitivní schopnosti postupně slábnou. Chápu, že někdo pracující ve fyzicky náročném strojírenském odvětví ve svých šedesáti letech může mít zdravotní problémy, a už třeba nemůže provádět těžké úkoly spojené s manipulací s materiály. Ale co intelektuální práce?
Zvláště ta vyžadující soustředěnost, preciznost, bezchybnost a schopnost pamatovat si, kde byly uloženy určité informace. Domnívám se, že i lidé nad šedesát let mohou mít určité omezení v těchto schopnostech. Získávat moudrost ze životních zkušeností, zastávat manažerské role, sdílet zkušenosti – to může být v sedmdesáti letech stále možné.
Intelektuální rutinní úkoly může nahradit AI. Tento proces se bude odehrávat velmi rychle, během několika málo let. Avšak těch, kteří jsou schopni provádět nerutinní úkoly, je stále málo. Avšak můžeme mluvit o tisících, desetitisících, ba dokonce statisících pracovníků, kteří se zabývají rutinními kognitivními úkoly, které AI může nahradit. Tato otázka by měla být zásadně diskutována, na rozdíl od otázek spojených s inkluzí a diverzitou.
Jaké je z toho východisko?
Domnívám se, že by měla být tato záležitost podrobně diskutována. Větší pozornost by měla být věnována právě této oblasti než tomu, o čem byla dnešní debata, protože to jsou pouze zástupné problémy. Tento aspekt se stane skutečným problémem.
Když se podíváme několik let do budoucnosti a sledujeme nadcházející trendy, je zřejmé, že se zaměřujeme na různé oblasti. Diskutujeme o umělé inteligenci, digitalizaci a zároveň se také zabýváme tím, že za několik let budeme mít značný počet lidí v důchodovém věku.
Je velmi závažné, že se v blízké budoucnosti budeme muset vypořádat s odchodem zkušených pracovníků - "Husákových dětí"- do důchodu. V oblastech technických profesí není snadné najít náhradu, zejména zkušené odborníky, například údržbáře. Vzniká zde velký problém, neboť i programátoři, kteří mají technický know-how a jsou schopni obsluhovat stroje a výrobní linky, jsou stárnoucí generací. Tito pracovníci, kteří nyní dominují, se pohybují kolem padesáti let a za deset let budou odcházet do důchodu. Navíc není dostatek mladých, kteří by mohli nahradit tuto zkušenost a dovednosti v technických oborech.
Zde mě zvláště zajímalo, jak na to nahlížejí ti mladší optimisté, kteří mají kolem třiceti let. Jejich pohled je jednodušší, často si myslí, že všechny tyto věci jsou zjednodušené a dají se naučit pomocí online návodů. Nicméně nastává problém v hloubce a složitosti dané situace. Tu složitost je schopen rozpoznat pouze člověk, který komplexně rozumí daným procesům a technologiím a je schopen identifikovat chybu. Teprve takový člověk se může následně podívat na video na YouTube a provést opravu. Tvůrčí organizace musí nejen takové jedince najít, ale nadále je rozvíjet a vzdělávat, aby si zachovali krok s neustále se vyvíjející složitostí technologických procesů.