Jak se za poslední dva - tři roky změnil styl práce z pohledu lídra?
Podle mě poslední dva roky smazaly prakticky vše, co jsme znali z předchozího leadershipu. Nezměnila se podstata leadershipu, ale forma, jak by měl leadership probíhat. Za mě to však byla skvělá výzva. Z tohoto pohledu jsem rád, když se dějí změny a my se na ně můžeme adaptovat. Nicméně začátek byl složitý. Ze dne na den jsme se přepnuli do domácích kanceláří. Bylo to velmi dynamické období.
V době změn se odliší úspěšné společnosti od těch méně úspěšných. Jaké jsou rozhodující faktory pro úspěch?
V první řadě je důležité, aby tam byla připravenost. V covidové době štěstí přálo připraveným a těm, kteří se rozvíjeli i v dobách, kdy se nic nedělo. To byl jeden z elementárních faktorů. Kdo nebyl připravený, byl zaskočen. Kdo byl připravený nebo měl natrénováno, tak byl schopen výrazně rychleji reagovat.
Firmy v těchto dobách přecházej na agilní způsob práce. Jak je na tom T-Mobile a Slovak Telekom s agilitou?
My se agilní transformaci věnujeme od srpna minulého roku, takže za sebou máme intenzivní proces. Bylo to velmi zajímavé období. Přešli jsme na úplně jiné nastavení. Všichni jsme se učili, vše začínalo od znova, nová terminologie. Vůbec jsme nevěděli, jak agilní struktury fungují. Tohle vše jsme museli projít. Agilitu jsme implementovali v komerčních částech organizace a přináší to velmi pozitivní dopad, protože ta dynamika agilních týmů je někde úplně jinde než u standardní organizace, kterou jsme zažili v minulosti. Je potřeba se toho nebát. Když zjistíte, že jste něco ne úplně dobře udělali na poprvé, tak je třeba to upravit.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Pavlem Hadrbolcem
Přechod na agilní způsob práce předpokládá i jiné nároky na týmy a možná i změnu v personální politice firmy, jak to řešíte?
Když se vrátím k agilní transformaci, je to hodně o mindsetu a softové straně. Naučíte se metodiku agilu, ale v momentě, kdy do toho nedáte nový mindset, tak se jen přesype organizace do jiných struktur a za pár měsíců či let budeme mít stejnou výzvu, jako jsme měli teď. Personální politika je primárně o tom, že bychom na trhu měli hledat nové talenty, které je dobré do organizace dostat. Mohou totiž mít pozitivní vliv na kolegy, kteří tam jsou z dob minulých. Pomohou v té transformaci a pomohou v té mindsetové změně, která je základním kamenem agilní transformace. Pokud se nám povede mindsetově zvládnout změnu, tak máme na půl vyhráno. Pak už záleží jen na tom, abychom do sebe dokázali začlenit týmy, protože dáváte dohromady celky, které spolu nikdy nefungovaly. Když se to podaří, bude to velký úspěch.
Mnoho odborníků na řízení firem používá pojem Great resignation, vnímáte tento stav ve vaší organizaci?
Já to úplně takto nevnímám. Ale když jsem četl americké případy, tak to bylo opravdu trochu děsivé, co se může za pár týdnů odehrát. Nepotkalo nás to, ale jsme si toho vědomi a nic nepodceňujeme. Resignation podle mě nastane v momentě, kdy nemáte motivaci. Jeden ze základních kamenů je udržet lidi pohromadě a motivovat je. Při všech změnách, které se dějí, je nutné vše dokola vysvětlovat.
Jakým způsobem leadership ovlivňuje efektivitu organizace?
Zkusím popsat svou rovnici - pokud budeme mít spokojené zákazníky a motivované zaměstnance, čehož je dobrý a kvalitní leadership součástí, tak na konci té rovnice budou i dobré finanční výsledky. Hodně v to věřím a zatím se mi ukazuje, že to skutečně funguje a jsou z toho velmi pozitivní výsledky.
Kde mají společnosti hledat opravdové lídry?
Lídři jsou mezi námi a je to o tom je najít a rozvíjet. Dnes musíme pracovat především na jedné specifické věci, a to jak dobře propojit potenciál mladých lidí, kteří mají trochu jiná očekávání než střední generace. Věřím v pozitivní motivaci jeden druhým. Když přivedu nového lídra do týmu, musí pozitivně ovlivnit lidi, kteří tam jsou. Každý má trochu jiný pohled na věc, jinak přemýšlí, má jiné elementy motivace. To může inspirovat stávající kolegy a ti zase mohou předat své zkušenosti, které mladý lídr ještě nemá. Když se to dobře propojí, může to být dobrá synergie.
Jaká je podle vás dnešní definice leadershipu, jaký by měl být lídr budoucnosti?
Do budoucna bude muset být lídr ten, kdo dělá tvůrčí atmosféru týmu. Bude muset rozvinout kulturu, že chyba není špatně, ale je to něco, z čeho se učíme, posouváme se dál a pomáhá nám to být silnější do budoucna. Důležitý aspekt je v tom, aby manažer své kolegy jen neřídil, ale spíše jim ukazoval cestu, nechal je pracovat a nechal jim podíl na rozhodování. To jsou supermotivační prvky.