Firms – even those in the developed world – are increasingly losing their battle to win customers’ favour. According to a study conducted this year of UK consulting firm Strativity Group, the efficacy of projects which aim to develop a positive emotional connection between customer and business, and thereby reinforce customer loyalty, is very low.
What is interesting is that, in our part of the world (that is, Central and Eastern Europe), we have always looked to the USA and Great Britain as leaders in the field of the introduction of advanced management concepts. Consulting firms, which are usually carriers of new ideas, have piloted new concepts in these markets. Furthermore, branches of international companies usually send their best managers to learn into the USA and UK because new, innovative business concepts were first introduced in these markets.
The concept of building a customer orientation or customer experience is meant to be a response to the continuing commoditization of products and services and the cynicism of customers who increasing decide solely on the basis of price. The aim should be to ensure that the company takes necessary steps to support the creation of an emotional bond from customer to brand, thereby strengthening his loyalty.
The study, which examined the opinions of more than 400 senior and middle managers in the UK and USA, resulted in several interesting observations that are also of relevance to our environment:
1.) 74% of respondents characterized the relationship between the customer and their brand as an “open marriage”, or worse. Loyalty to the company is determined mainly by short-term factors (such as price) and customers are quick to transfer their contract to competitor.
In other words, even after more than 10 years of investment projects and bold declarations on the part of managers, customers have failed to see any results. This result would have been expected at the beginning of “the era of building customer experience”; today, however, the results should be on the table and financial returns on this investment should be clear. So what went wrong? I think the fundamental problem was the very approach. Projects were based on methodologies built on in-depth procedural and technological analyses, and often lead to high investment in IT and long life cycles. However, because these projects did not bring immediate results, as soon as something noteworthy occurred in another area, attention was turned away from them and they were quietly abandoned.
Even in our environment, the fight for the customer is intensifying, and companies that are coming under strong competitive pressure have, for several years, already been including an excellent customer experience in their strategies. This is particularly true for the telecommunications company, whose “golden age” is gone, but the banks, too, have started to feel that the longstanding and stable market-sharing split between several major players may soon be a thing of the past. Pilot projects have been carried out and roles such as “Customer Experience Director” established, but the real change has not yet occurred, and the reputation of these companies in our market is fairly poor. Building a great customer experience is a task whose character is not particularly compatible with the project approach, which has a clearly defined goal, beginning and end. Customer experience is not simply a project: it is an approach. It is the attitude of the entire organization and must be integrated into the culture of the company and into its “DNA”. As long as this does not happen, companies cannot expect an upturn.
2.) More than 50% of executives believe that customers expect something more from their company than simply a good price and reliable product or service. They therefore declared the need to build a strong customer experience. The same opinion, however, was shared by only 24% of middle and lower managers.
This is an interesting result, and it explains a lot. Senior managers have a vision in which they believe and which is included in their strategy, but middle management thinks and acts differently. An idea which is transferred from higher levels and not rooted in the daily work on the frontline, has no chance of success. Unfortunately, unlike other tasks, the development of a genuine relationship with the customer cannot simply be ordered to happen, and if a middle manager thinks and acts differently, he or she creates a bottleneck affecting the whole branch of the organization which is controlled or influenced by his or her decisions. The results of the study show that the existence of such bottlenecks is not rare in a typical organization in the UK or USA.
It would be foolish to think that things are different in our environment. In performance management, we generally manage to define quantitative targets that can be easily measured and use them to set goals for lower management levels. Achieving the expected level of sales and revenues must be a priority, but it is very easy to slip into a situation in which meetings focus solely on this goal, thus sending a clear signal to the organization that nothing else is of any great importance. If we fail to ensure that the collective attitude of middle managers to the issue of building customer experience is not cynical, but that they instead see it as a natural part of their personal managerial “mission”, we will not be able to move forward.
3.) 64% of executives plan to do something that will “sweep their customers off their feet” in 2013.
In light of the conclusions drawn above, this statement is not very credible. It seems more like a mandatory statement on the part of CEOs, who know that shareholders expect turnover in management, increased profits and market share, but lack the solid plan. Something that has not been achieved for a decade can hardly be expected to change within the next few months. A realistic goal for such a short space of time might be, for example, to launch a “revolutionary” new product that temporarily captures the customer’s attention (an example being the recent “unlimited” tariffs offered by mobile operators in the Czech Republic). However, when the only difference is in price, a long-term impact on loyalty cannot be expected. In contrast to examples such as Apple, most companies cannot rely on their product as a source of admiration on the part of customers. Instead, they must win the customer’s favour and differentiate themselves through their approach and excellent reputation, which is always a long-term struggle.
What, then, can we expect next in the field of relations between major companies and their customers? Those who are serious about the matter must learn to stop repeating approaches that have proven to be ineffective. One of the possible approaches suggested by the results of the study is to focus on employee engagement. In this approach, forming engaged, first-line management teams becomes a priority and detailed processes and IT steps come into play only after that. Only a change in the collective attitude of the whole team regarding the need to fight for the customer’s favour can lead to effective action being taken towards improving a company’s reputation in the market.
What do you think?
Smutný stav zákazníckej orientácie spoločností v rozvinutom svete
Firmy, a to aj v rozvinutej časti sveta, čoraz viac prehrávajú svoj boj o priazeň zákazníka. Podľa tohtoročnej štúdie poradenskej firmy Strativity Group je stav projektov, ktoré majú za cieľ vybudovať pozitívny emočný vzťah zákazníka k firme, a tým aj upevniť jeho lojalitu, tristný.
Zaujímavý je na tom fakt, že u nás (stredná a východná Európa) sme vždy pri zavádzaní pokrokových konceptov riadenia hľadeli ako na etalón práve na USA a Veľkú Britániu. Poradenské firmy, ktoré sú spravidla nositeľmi nových myšlienok, pilotovali nové koncepty práve na týchto trhoch. Taktiež aj pobočky medzinárodných spoločností vysielajú svojich manažérov „na skusy“ práve do USA a UK, pretože práve tam sa začali zavádzať nové, inovatívne obchodné koncepty, a tak sa bolo od koho učiť.
Koncept budovania „Zákazníckej skúsenosti“ (Customer experience) má byť odpoveďou na pokračujúcu komoditizáciu produktov a služieb, a tiež cynizmus zákazníka, ktorý sa stále viac rozhoduje výhradne na základe ceny. Cieľom má byť to, aby spoločnosť podporila svojimi krokmi vytvorenie emocionálneho puta zákazníka k svojej značke, a tým upevnila jeho lojalitu.
Štúdia, ktorá skúmala názory viac ako 400 respondentov z radov vyššieho a stredného manažmentu na trhoch v UK a USA, priniesla niekoľko zaujímavých postrehov, ktoré sú relevantné aj pre naše prostredie.
1. 74 % respondentov charakterizuje stav vzťahu zákazníka k ich značke ako „manželstvo bez papierov“ alebo aj horšie. Lojalita zákazníka k firme je daná najmä krátkodobými faktormi (cena), prechod ku konkurencii je na spadnutie a je iba otázkou správneho impulzu.
Inými slovami, aj po viac ako 10 rokoch investícií, projektov a silných vyhlásení zákazníci nezbadali, že sa spoločnosti o niečo snažia. Takéto číslo by sa dalo očakávať na začiatku „éry budovania zákazníckej skúsenosti“, dnes by už mali byť výsledky na stole a tiež by mala byť jasná aj návratnosť tejto investície. Čo sa teda stalo? Myslím si, že základným problémom bol samotný prístup k veci. Projekty vychádzali z metodík postavených na hĺbkových procesných a technologických analýzach a často viedli k vysokým investíciám do IT. Keďže však neprinášali okamžité výsledky, tak vo chvíli, keď horelo niekde inde, sa dostali do úzadia až pomaly a potichu zanikli.
Boj o zákazníka sa priostruje aj v našom prostredí, a najmä spoločnosti, ktoré sa dostávajú pod silný konkurenčný tlak, majú už niekoľko rokov vo svojich stratégiách budovanie excelentnej zákazníckej skúsenosti. Ide najmä o telekomunikačné spoločnosti, ktorých „zlaté časy“ sa už pominuli, ale aj o banky, ktoré začali pociťovať, že dlhodobo stabilné rozdelenie trhu medzi niekoľko veľkých hráčov môže byť čoskoro minulosťou. Prebehli úvodné projekty, boli zriadené pozície typu „Customer experience director“, avšak skutočná zmena zatiaľ ani zďaleka nenastala a reputácia týchto spoločností na našom trhu je skôr negatívna. Budovanie zákazníckej skúsenosti je úlohou, ktorej charakter nie je príliš kompatibilný s projektovým prístupom, ktorý má svoje jasné zadanie, začiatok aj koniec. Zákaznícka skúsenosť nie je jednoducho projekt, ale „prístup“. Je to postoj celej organizácie, ktorý sa musí dostať do kultúry spoločnosti a jej DNA. Kým sa tak nestane, nie je možné čakať obrat k lepšiemu.
2. Viac ako 50 % vrcholových manažérov si myslí, že zákazníci od nich očakávajú niečo viac ako iba dobrú cenu a spoľahlivý výrobok či službu, a preto deklarujú potrebu budovania zákazníckej skúsenosti. To isté si však myslí iba 24 % stredných a nižších manažérov.
Toto je zaujímavý výsledok, ktorý veľa vysvetľuje. Vrcholový manažment má víziu, ktorej verí a zaradí do svojej stratégie, ale stredný manažment si myslí a robí svoje. Myšlienka, ktorá sa neprenesie z vyšších úrovní a nezakorení v dennej práci v prvých líniách, nemá šancu na úspech. Bohužiaľ, na rozdiel od iných úloh, vzťah k zákazníkovi nie je možné dať príkazom a pokiaľ si stredný manažér „myslí svoje“ a podľa toho aj koná, stáva sa úzkym hrdlom pre celú vetvu organizácie, ktorú riadi alebo ovplyvňuje svojimi rozhodnutiami. Podľa výsledku štúdie sa ukazuje, že takýchto úzkych hrdiel nie je v typickej organizácii v UK alebo USA práve málo.
Myslíte si, že u nás je to inak? V manažmente sa nám všeobecne darí definovať kvantitatívne ciele, ktoré sa dajú jednoducho merať a na ich základe stanovujeme ciele pre nižšie manažérske úrovne. Prioritou musí byť dosahovanie očakávaných úrovní predaja a výnosov, ale je veľmi ľahké skĺznuť do situácie, keď na poradách nehovoríme o ničom inom, a tým dávame organizácii jasný signál, čo v skutočnosti očakávame. Pokiaľ sa nám teda nepodarí zabezpečiť, aby nebol kolektívny postoj stredného manažmentu vzhľadom na otázku budovania zákazníckej skúsenosti cynický, ale prirodzenou súčasťou ich osobnej manažérskej „misie“, ďalej sa nepohneme.
3. Až 64 % vrcholových manažérov plánuje v roku 2013 urobiť niečo, čo zákazníka „zdvihne zo stoličky“.
Vo svetle predchádzajúcich záverov nie je toto vyhlásenie príliš dôveryhodné. Vyzerá to skôr ako povinná jazda CEO, ktorí vedia, že akcionári od nich očakávajú obrat v hospodárení, rast zisku a trhového podielu a oni sú bezradní. To, čo sa nepodarilo za desaťročie, sa v priebehu niekoľkých nasledujúcich mesiacov len ťažko zmení. V takomto krátkom čase je možno realistické priniesť na trh nový „revolučný“ produkt (napríklad nové „neobmedzené“ tarify mobilných operátorov), ktorým dočasne upútame pozornosť zákazníka, avšak pokiaľ je rozdiel iba v cene, tak sa dlhodobý vplyv na lojalitu očakávať nedá. Na rozdiel od spoločností, ako je napr. Apple, sa väčšina firiem nemôže spoliehať na svoj produkt ako na zdroj obdivu zákazníkov. Firmy musia zákazníka osloviť a diferencovať sa predovšetkým excelentným prístupom a reputáciou, a v týchto oblastiach ide vždy o dlhodobý boj.
Čo môžeme teda ďalej v oblasti formovania vzťahu veľkých spoločností k svojim zákazníkom očakávať? Spoločnosti, ktoré to myslia vážne, sa budú musieť poučiť a neopakovať prístupy, ktoré sa ukázali byť nefunkčnými. Jednu z možných ciest naznačujú aj výsledky uvedenej štúdie v oblasti angažovanosti zamestnancov. Ponúka sa tu prístup, ktorý vychádza v prvom rade z formovania manažérskych a prvolíniových tímov, a až potom z detailných procesných a IT analýz. Správne kroky vedúce k zvyšovaniu reputácie na trhu dokáže vygenerovať iba zmena kolektívneho postoja celého tímu k otázke potreby bojovať o skutočnú priazeň zákazníka.
Aký je váš názor?